Home » Artikelen » Wie doet wat en beslist waarover?

Wie doet wat en beslist waarover?

Het ene bestuur legt het personeelsbeleid bij de bovenschools manager, op andere scholen is het in handen van de schoolleider. Een gedeelde taak- en bevoegdheidsverdeling werkt het beste, blijkt uit recent onderzoek van Margret Mes (Onderwijskunde, Universiteit van Amsterdam). Die situatie biedt de meeste kansen op onderwijsverbetering, door een beter beleidsvoerend vermogen. Ook bleek uit het onderzoek dat vier factoren sterk van invloed zijn op het vermogen van scholen om een eigen beleid te voeren.Onderzoek taak- en bevoegdheidsverdeling bovenschools manager en schoolleiderHet aantal bovenschools managers steeg tussen 2003 en 2005 met 20 procent, volgens cijfers van OCW. Ook het bestuur van basisschool ’t Pierement in Purmerend, waar onderzoeker Margret Mes sinds vijf jaar werkt, werd verzelfstandigd en een bovenschools manager deed zijn intrede. Het bracht Mes op het idee om te onderzoeken of de genoemde taak- en bevoegdheidsverdeling van invloed is op het beleidsvoerend vermogen van scholen. Vergroting van die mogelijkheid is een voorwaarde om het onderwijs te kunnen verbeteren, blijkt uit ander onderzoek. Voor haar onderzoek interviewde Mes leerkrachten, schoolleiders en bovenschools managers van 22 scholen, ressorterend onder vier besturen: Stichting De Blauwe Loper, Stichting Surplus, Stichting Tabijn en Vereniging Salomo. Taken en bevoegdheden evenwichtig verdelen tussen de bovenschools manager en de schoolleider blijkt het beste te werken voor een school. Op de voet gevolgd door een verdeling waarbij schoolleiders de meeste taken en bevoegdheden hebben. Mes verklaring is dat leerkrachten bij zo’n verdeling de grootste invloed op onderwijskundige zaken hebben. “Leerkrachten voelen zich dan waarschijnlijk sterker met hun school verbonden.” Door veel taken en bevoegdheden over te hevelen naar de bovenschools manager, neemt de mogelijkheid om eigen beleid te voeren af. Bij een te sterke bovenschoolse sturing zijn de schoolleiders niet meer dan uitvoerders. “Op zo’n school wil geen directeur meer werken”, meent Mes. “Het is bekend dat mensen die geen invloed op het beleid hebben, het snelst ziek worden. Je ziet dingen verkeerd gaan, maar je hebt geen macht om het te veranderen.”VerbeterenMes onderzocht ook welke factoren het voor scholen mogelijk maken een eigen beleid te voeren en zo het onderwijs te verbeteren. Dit leidde tot vier aanbevelingen. “Ten eerste is het essentieel het onderwijskundig beleid zoveel mogelijk bij de scholen zelf te laten”, zegt Mes. Een eigen werving- en selectiebeleid kunnen voeren vormt een tweede aanbeveling. Nu halen veel besturen dat juist (deels) bij schoolleiders weg om bijvoorbeeld de hogere kosten voor oudere leerkrachten te delen. Een derde factor is het nascholingsbeleid meer richten op de missie van de school. Weliswaar ligt de verantwoordelijkheid voor het nascholingsbeleid altijd bij de scholen zelf, maar bovenschools managers kunnen meer nadruk leggen op het nascholingsbeleid en daar ook meer middelen voor beschikbaar stellen. De laatste aanbeveling is de samenwerking tussen leerkrachten te laten toenemen. Mes: “Veel scholen maken werkgroepen, bijvoorbeeld op ict-gebied of taalonderwijs, waarbinnen teamleden hun invloed kunnen uitoefenen. Dat is ook van belang voor de betrokkenheid.”Onderzoek VolkskrantOnlangs verscheen een onderzoek in opdracht van de Volkskrant waaruit bleek dat scholen met een bovenschools manager aanmerkelijk minder positief waren over hun beleidsruimte, omdat meer beleidsterreinen onder die manager vielen. “De veertien schoolleiders die ik heb gesproken, waren allemaal een stuk genuanceerder”, reageert Mes. “Ze zien voordelen bij de verdeling van personeelslasten, maar merken wel dat ze minder autonomie hebben bij de werving en selectie. Ook zijn ze meer tijd kwijt aan overleg. Sommige schoolleiders vinden het lastig na te denken over bovenschools beleid, anderen vinden dat juist prettig. Ze staan positief kritisch tegenover bovenschools managers.”Verder in dit nummerAuteur: Jaan van AkenKader Primair 5 - Januari 2007Stichting De Blauwe LoperGedeelde taak- en bevoegdheidsverdeling Algemeen directeur Hein Schneiders neemt zijn scholen het gebouwenbeheer, nieuwbouw, onderhoud, energievoorziening en schoonmaak uit handen. Ook financiële risico’s door veel ouderschapsverlof en BAPO vangt stichting De Blauwe Loper centraal op. Over kwaliteitszorg leggen de elf openbare basisscholen verantwoording af aan de algemeen directeur. Hebben schooldirecteuren daardoor minder verantwoordelijkheid? “Nee”, zegt Schneiders. Directeuren hebben bijvoorbeeld zelf de beschikking over budgetten voor lesmethodes, computers en meubilair. “Hiërarchisch gezien mag ik hun keuze blokkeren, maar ik zal dat niet snel doen. Het is ook nog nooit voorgekomen.” Ook kunnen ze het deel van het personeelsbudget dat niet voor bovenschoolse risico’s bestemd is, naar eigen inzicht besteden aan een conciërge of intern begeleider (IB’er). Bij vacatures hebben medewerkers binnen de stichting voorrang, daarna zijn de schooldirecties vrij in hun keuze. Ook nascholingsbeleid is aan de scholen zelf. “We hebben alleen een centrale kweekvijver waarin we bijvoorbeeld ict’ers kunnen bijscholen of IB’ers omscholen indien gewenst.” De directeuren overleggen een keer per veertien dagen over het gezamenlijke beleid: personeelsbeleid rond aanstellingen, passend onderwijs, overblijven, PR. De stichting heeft voor deze structuur gekozen om mensen zo goed mogelijk bij de organisatie te betrekken. “Je moet vermijden van bovenaf allerlei protocollen op te leggen waar scholen geen feeling mee hebben. De keuzevrijheid voor de inrichting van het onderwijs ligt heel sterk bij de directie en het team. Daardoor is de interne samenwerking op de scholen ook redelijk groot”, denkt de algemeen directeur. “De structuur bevalt prima.”Stichting SurplusVeel autonomie voor schoolleiders “We proberen het beste van twee werelden te verenigen. Wat meerwaarde oplevert voor scholen is gezamenlijk georganiseerd. Schaalvoordelen bij kopieer- en onderhoudscontracten en de inkoop van energie bijvoorbeeld”, vertelt Ron Bruijn, algemeen directeur bij Stichting Surplus. Het bewaken van de financiële spelregels, de huisvesting, de onderwijsinhoud (kwaliteitszorg) worden onder meer centraal geregeld door het stafbureau en in het directeurenoverleg. Een deel van het personeelsbudget wordt bovenschools ingezet, omdat de stichting het verschil in kosten voor jonge en oude leerkrachten opvangt. Onderwijsinhoudelijk wil Bruijn weten op welke manier een school met kwaliteitszorg aan de slag gaat. “Ik wil de duur en de onderdelen van de cyclus weten.” Ook bespreekt hij jaarlijks hoe de ontwikkeling van een school loopt. Klassenmanagement, welke methodes gebruikt worden en de sociaal-emotionele ontwikkeling van leerlingen komen daarbij aan bod. “Welke keuze maken ze en is het effect zoals verwacht, wil ik weten. Maar een school bepaalt zijn eigen onderwijsvormgeving.” Bruijn is over het algemeen tevreden over de verdeling. Wel is de bedoeling de inhoudelijke invloed uit te breiden. “We zijn bezig de kernopdracht van de stichting te formuleren: wat is belangrijk in de regio? Ik wil weten hoe dat in school gestalte krijgt.” Een sterke centrale aansturing biedt op korte termijn resultaten denkt Bruijn. “Maar de vraag is wat het eindresultaat is en of de betrokkenheid van de leerkrachten goed is. Wij kiezen voor een langzamer tempo en laten relatief veel aan de schoolleiders over.”Stichting TabijnVeel taken en bevoegdheden bij bovenschools manager Stichting Tabijn heeft voor haar 28 scholen voor bijzonder onderwijs huisvesting, personeelszaken, onderwijs & kwaliteit, administratie en ict centraal georganiseerd. “In totaal is 8 procent van het budget bovenschools en daaronder valt ook een onderhouds- en schildersploeg. Zij hebben in een paar maanden hun jaarsalaris terugverdiend”, vertelt bestuursvoorzitter Dick Krom. Het personeelsbeleid is centraal georganiseerd, omdat de stichting alle 600 medewerkers een inkomen garandeert. “Daardoor moeten bij vacatures eerst mensen van andere scholen doorschuiven. Dat maakt de invloed van de scholen beperkter.” Daarmee is de stichting strakker en stringenter georganiseerd dan de meeste andere. Schoolleiders dienen de groepenverdeling en wie er voor de klas staat voor te leggen, evenals bijvoorbeeld de schoolgids, het schoolplan en het jaarverslag van de MR. “Dat moet ook wel”, zegt Krom, “anders moet je achteraf, omwille van controles, naar stukken vragen.” Dat neemt niet weg dat elke school een eigen lumpsumbudget heeft. “Een school kan een halve leerkracht minder inzetten, om bijvoorbeeld het schoolplein te upgraden.” Onderwijsconcept en nascholingsactiviteiten zijn ook aan de scholen zelf. Leerkrachten binnen Tabijn gaven in het onderzoek van Mes wel aan dat hun invloed beperkter was dan bij andere scholen. “Dat heeft deels met het gevoel te maken dat veel bovenschools beslist wordt”, denkt Krom. Het bestuur heeft daarom besloten wekelijks te laten zien wat besloten wordt. “Zo is meteen duidelijk waar niet wij, maar de scholen zelf over beslissen.” Krom kan zich voorstellen dat de structuur bij Tabijn voor een ondernemende schoolleider beperkend kan werken. “We hebben directeuren die in dit profiel passen en die het prettig vinden zich niet druk te hoeven maken over onderhoud en ict. Voor het onderwijsinhoudelijke deel hebben ze meer dan voldoende vrijheid”, vindt hij.

Gepubliceerd op: 1 januari 2007
Let op!
Dit artikel is meer dan vijf jaar geleden gepubliceerd en bevat wellicht incorrecte, onvolledige of ongeldige informatie.

Verschenen in

Kader Primair 5 (2006-2007) (Verder in dit nummer)

Doelgroep(en)

Primair onderwijs

 

Deel dit artikel

Integrale Kindcentra, handboek voor directeuren en bestuurders