Zie deze pagina Klik hier om meer te weten te komen
Waarom niet hier checken pillen-zonder-voorschrift.com
Home » Artikelen » ‘Spierballenbestuur’ niet altijd effectief
Ondersteunen werkt beter dan interveniëren

‘Spierballenbestuur’ niet altijd effectief

Auteur: Astrid van de Weijenberg

Bestuurders die van hun scholen een bestuurlijke gemeenschap weten te maken zijn effectiever dan ‘spierballenbestuurders’. Dat is een van de conclusies uit Tias-onderzoek naar het bestuurlijk vermogen in het (primair) onderwijs. “Een relatie opbouwen met de schooldirecteur, relaties tussen schoolleiders onderling stimuleren. Dat is veel vruchtbaarder.”
 
Kennis van managementtechnieken. Kennis van en inzicht in maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. Een ervaren netwerker. Kennis van en ervaring met cultuur- en organisatieverandering. Het zijn zomaar wat kreten uit recente vacatures voor schoolbestuurders. Eén belangrijke eigenschap vinden we niet terug. Een bestuurder moet een interessante gesprekspartner zijn voor schoolleiders. Dat blijkt een cruciale factor volgens het onderzoek ‘Bestuurlijk vermogen in het primair onderwijs’, van hoogleraar onderwijsbestuur Edith Hooge en anderen (Tilburg 2015).
Een bestuurder die als een interessante gesprekspartner wordt gezien, krijgt meer voor elkaar. Hoe meer vertrouwen in elkaars capaciteiten, hoe meer relaties er worden aangeknoopt, hoe meer interactie er is. Dat wil niet zeggen dat een schoolbestuurder per se een onderwijsachtergrond moet hebben, maar hij verwerft meer gezag als hij kennis van en gevoel voor onderwijszaken heeft.
 
Zwakke school
Wat voor de relatie bestuurder-schoolleider geldt, geldt ook voor schoolleiders onderling. Ze zoeken elkaar op als ze elkaar interessant vinden. Valkuil daarbij is dat (in termen van het Tias-onderzoek) ‘capaciteiten van schooldirecteuren vaak worden ingeschat op basis van de (vermeende) kwaliteit en ontwikkeling van de school waaraan zij leiding geven.’ Een zwakke school heeft een schoolleider die voor anderen niet interessant is. Dat geldt niet alleen voor collega-schooldirecteuren, maar ook voor bestuurders en bestuurlijke stafleden. Zij trekken naar mensen met een hoog denk- en werkniveau, met ervaring in schoolontwikkeling en/of die leiding geven aan een kwalitatief goede school. Of zoals een directeur uit het onderzoek het formuleert: “Mijn school is geen zwakke school en zit ook niet in een verbetertraject. Wij willen juist een excellente school worden. Dat is dan lastig communiceren met een zwakke school (...), lastig samen plannen maken. Er is een tijd geweest dat ik mij moest voegen naar scholen die zwak waren. Dat is niet fijn.” Edith Hooge: “Het werkt eigenlijk net als op het schoolplein: interessante mensen hebben meer aanspraak. Dat is risicovol. Zo worden subgroepen gevormd van beter en van minder presterende scholen. Terwijl ook directeuren van goedlopende scholen kunnen leren van een zwakke school.”
 
Gemeenschapsgevoel
In zo’n situatie kan de bestuurder het verschil maken. Die moet ervoor zorgen dat iedereen erbij hoort, dat iedereen aan zijn trekken komt en gewaardeerd wordt, vindt Hooge. “Mensen moeten zich iets aan elkaar gelegen laten liggen. Ze moeten ervan uitgaan dat ze samen een bestuurlijke gemeenschap zijn, die samen het leiderschap vormgeeft. Daarbij hebben ze elkaar nodig.”
Dat gemeenschapsgevoel is belangrijk. Een ‘spierballenbestuur’, zoals Hooge het noemt, is niet altijd het meest effectief. Als bestuurders hogere doelen stellen en meer interveniëren worden ze minder benaderd voor advies en voor persoonlijke gesprekken. Als schoolbestuurders ingrijpen door bijvoorbeeld het ontslaan van een onvoldoende functionerende directeur, heeft dat onmiddellijk weerslag op de hele groep en op het vertrouwen binnen de bestuurlijk gemeenschap. Ondersteunen werkt daarom beter dan interveniëren. Hooge: “We hebben de laatste jaren regelmatig besturen gezien die wel eens flink zouden ingrijpen om de zwakke scholen aan te pakken. Uit ons onderzoek blijkt dat de langere weg van een slimme combinatie van ondersteunen, druk uitoefenen en soms ingrijpen veel effectiever is. Een relatie opbouwen met de schooldirecteur, relaties tussen schoolleiders onderling stimuleren. Dat is veel vruchtbaarder.”
 
Conflict
AVS-adviseur Harry van Soest spreekt regelmatig schoolleiders die in conflict zijn gekomen met hun schoolbestuur. Ook hij ziet dat het dan vaak mis is gegaan in de relatie. “De bestuurder wil een andere richting uit, maar vergeet iedereen mee te nemen”, zegt Van Soest. Vaak niet alleen de schoolleiders, maar ook de medezeggenschapsraden. “Het onderwijs verandert voortdurend. Innovatie, een frisse wind: dat moet. Maar vergeet niet om mensen mee te laten kijken, mee te laten denken en leg het niet van bovenaf op”, is zijn advies. “Dat voorkomt een hoopt conflicten.”
Soms denkt een bestuurder dat zijn visie door iedereen gedeeld wordt, maar ervaren directeuren dat anders. Dat blijkt ook uit een van de casussen uit het Tias-onderzoek. “Hij is gekomen en heeft een heleboel dingen gedropt. Maar werken vanuit intrinsieke motivatie gaat niet als het opgelegd is”, zeggen een aantal schooldirecteuren. Samen hebben zij de bestuurder laten weten dat ze de ambities willen temperen en meer rekening willen houden met hun eigen ontwikkelingsfase en die van de scholen. “Dit getuigt van collectiviteit, van een gesprek binnen de bestuurlijke gemeenschap”, concluderen de onderzoekers goedkeurend.
Eenpitters hebben het in het algemeen makkelijker om zo’n bestuurlijke gemeenschap te vormen. Dat komt, volgens Hooge, omdat er veel onderlinge uitwisseling is. Dat kan ook goed, omdat het meestal om een klein groepje zeer betrokken mensen gaat. Bovendien hebben ze vaak een algemeen bijzondere signatuur. Dat betekent dat er een heldere gedeelde visie is. Bij grotere schoolbesturen is het de taak van de bestuurder om een vergelijkbare verbinding te creëren.
 
Informeel
Schoolleider Steve Palmberg van de St. Jozefschool in Vlissingen ervaart binnen zijn schoolbestuur – de interconfessionele Stichting Prisma met negen basisscholen in Zeeland – zo’n verbinding, zo’n bestuurlijke gemeenschap. “Wij hebben veel intervisie met elkaar, zoeken elkaar op om het onderwijs zo goed mogelijk in te richten. We zijn echt geen klasje met ja-knikkers en kunnen vrij spreken zonder dat we daar later op worden afgerekend. Met een clubje van elf mensen is het ook tamelijk informeel. We kennen elkaar goed en weten dat we door kritisch te zijn het samen beter willen maken. Onze bestuurder komt uit de eigen organisatie en kent iedereen. Hij komt informeel langs voor een kop koffie. Er wordt heel weinig van bovenaf opgelegd. Het bestuur denkt juist mee, monitort en ondersteunt, maar de schoolleider is eigenaar van het proces. De schooldirecteur heeft een eigen visie en plan. De bestuurder fungeert als klankbord. En het bestuur ontzorgt, door bijvoorbeeld de financiën en de inval via een transfercentrum goed te regelen.”
Een dergelijk onderling vertrouwen tussen bestuurder en schoolleiders is niet overal vanzelfsprekend. Veel schoolleiders willen er niet over praten: ze hebben bij nader inzien geen tijd, zitten net in een reorganisatie of worden teruggefloten door een clusterdirecteur.
 
Beheersmatig
Gezien de functie-eisen die in vacatures vaak aan schoolbestuurders worden gesteld, is het niet zo gek dat een van de conclusies uit het Tias-onderzoek is dat veel gesprekken tussen bestuurders en schoolleiders gaan over beheersmatige zaken. Uit de AVS-peiling voor ‘De Staat van de Schoolleider’ blijkt ook dat het onderwijskundig beleid vooral een taak is van de school (89 procent van de gevallen). Financiën en personeelsbeleid liggen daarentegen in hoofdlijn bij het bestuur.
Hooge: “Dat komt ook omdat als het over onderwijskundige aspecten gaat, de schoolleider de neiging heeft te zeggen: ‘Ho, ho, dat is mijn zaak.’ Volgens Hooge moet het gesprek juist wel gaan over het kernproces, de onderwijskwaliteit. De tijd dat een schoolbestuur alleen maar faciliteert hebben we wel achter ons gelaten, stelt zij. “In elke gezonde organisatie integreert het bestuur het inhoudelijk, de zogenaamde core business, met het beheersmatige.”
Bestuurders sturen daarbij indirect. Zij richten zich meestal op de directeur. Uit het Tias-onderzoek blijkt ook dat het meer effect heeft als ‘bestuurders doelen stellen ten aanzien van onderwijsleerprocessen’. Dit draagt meer bij aan het onderling vertrouwen in de bestuurlijke gemeenschap dan wanneer zij ‘doelen stellen ten aanzien van leeropbrengsten.’ Volgens Hooge komt dat omdat schooldirecteuren, bestuurlijke staf en bestuurders liever met elkaar praten over en werken aan doelen waarop zij invloed kunnen uitoefenen. Dat zijn dus niet de leeropbrengsten van de leerlingen, maar wel de organisatie van het onderwijs, het didactisch handelingsrepertoire van leraren, methoden en leerlijnen.
 
Voortgezet onderwijs
Het onderzoek van Tias richt zich op het primair onderwijs. Het doel van Hooge is om het onderzoek te herhalen in het voortgezet onderwijs. Zij verwacht verschillen aan te treffen tussen primair en voortgezet onderwijs, want de directies in het voortgezet onderwijs opereren veel meer strategisch, meer bestuurlijk. Ze claimen ook meer autonomie. Rectoren functioneren vaak al als bestuurder. Hooge: “Dat zorgt voor een andere bestuurlijke opgave. De vraag die een bestuurder zich dan moet stellen, is: Hoe zijn wij verbonden? Wat is ieders taal? Waar ligt onze gezamenlijke verantwoordelijkheid? De valkuil in het vo is dat ieder zich in zijn eigen bastion terugtrekt, verschuilt. Terwijl ook hier uitwisseling en contact een verrijking kan zijn.”

Gepubliceerd op: 9 april 2016

Verschenen in

Thema's

Doelgroep(en)

Primair onderwijs, Voortgezet onderwijs

 

Deel dit artikel

Op naar een integrale aanpak (Ontschotting in het sociale domein)