Zie deze pagina Klik hier om meer te weten te komen
Waarom niet hier checken pillen-zonder-voorschrift.com
Home » Artikelen » ‘Samen sta je sterk’
Kennisdelen en kosten besparen in coöperatie van eenpitters

‘Samen sta je sterk’

Auteur: Jaan van Aken

Samenwerken binnen een onderwijscoöperatie kan eenpitterscholen tijdwinst, kosten­besparingen en extra kennis opleveren. Bij onderwijscoöperatie Pompeblêd in Friesland werken zeven scholen voor voortgezet onderwijs samen bij de inkoop, werving en selectie en re-integratie. Onderwijscoöperatie Gelderland telt elf scholen in het primair onderwijs die samenwerken op het gebied van onderwijs, personeel en financiën en huisvesting.
 
“Als directeur-bestuurder van een eenpitter moet je iets weten van dakbedekking, veel van begrotingen en alles van onderwijskwaliteit. Hoe mooi zou het zijn als je die expertise en verantwoordelijkheden kunt delen”, zegt Hans te Lindert, voorzitter van de Onderwijscoöperatie Gelderland (OCG). Hij werkte achttien jaar op OCG-school ’t Bastion in Bredevoort en is nu teamleider bij het Personeelscluster Oost Nederland (PON). Vanuit de gedachte om expertise en verantwoordelijkheden te delen is op 22 maart 2017 de OCG opgericht. “Bij een eenpitter is de schoolleider ook bestuurder en doordat de overheid steeds meer verwacht, wordt de verantwoordelijkheid voor de directie en het vrijwilligersbestuur van ouders steeds groter”, vertelt Te Lindert.
De coöperatie bestaat uit acht eenpitters en een bestuur met drie po-scholen, die elkaar al kenden via PON, dat hun vervanging en mobiliteit organiseert. De deelnemende scholen betalen vooralsnog een vast bedrag van 1.000 euro per jaar en daarnaast 11 euro per leerling. Een fusie met een groter schoolbestuur zou een stap te ver zijn. Flexibiliteit noemt Jurgen Huls, penningmeester van de OCG en directeur-bestuurder van De Plakkenberg in Silvolde, als voordeel van een eenpitter. “Je kunt snel schakelen. Als het leerlingenaantal fluctueert, kun je snel passende keuzes in je formatie maken. Bij meerpitters gaat dat langzamer en zijn er vaak kaders op bestuursniveau gesteld die knellend kunnen zijn.” Te Lindert vult aan: “Onze scholen zijn zeer overtuigd eenpitter en voelen zich prettig bij autonomie en ondernemerschap. We willen zelf blijven koken, alleen in een iets meer toegeruste keuken.”
 
Cafetariamodel
De coöperatie werkt, in werkgroepen van twee personen, samen op vier domeinen: onderwijs, huisvesting en financiën, personeel en algemeen. Bij het onderwijs gaat er onder meer om via audits bij elkaar het kwaliteitsbeleid vorm te geven. Huisvesting en financiën werken bijvoorbeeld aan de begroting van de coöperatie en eigen risicodragerschap. Personeel is onder andere bezig met professionalisering, werkdruk, vitaliteit en de cao. En algemeen gaat over onderwerpen als de Code Goed Bestuur en over de Algemene Verordening Gegevensbescherming. “De werkgroepen bereiden die zaken voor en brengen verslag uit. Zo kun je zonder afzonderlijke bijeenkomsten af te lopen gebruik maken van elkaars expertise”, licht Te Lindert toe. Huls: “De OCG gaat werken volgens het cafetariamodel. Je kunt zelf de thema’s kiezen waaraan je mee wilt doen.”
De eerste stap van de OCG was een gezamenlijke meerjarenonderhoudsplanning. “De scholen hoefden niet meer afzonderlijk offertes op te vragen en in gesprek met architecten. We hebben nu één architect die voor alle scholen een plan maakt, maar je houdt wel zelf de regie”, zegt Te Lindert.
Ook zijn alle OCG-scholen eigenrisicodrager voor vervanging. “We zijn bezig met solidariteitsfinanciering binnen de coöperatie, waarbij we geld reserveren om elkaars pieken op te vangen. Het verschil is dat je de premie voor het Vervangingsfonds altijd betaalt en binnen de coöperatie alleen als je elkaar nodig hebt. Alles wat we besparen op vervanging kunnen we besteden aan goed onderwijs. Dat is en blijft ons hoogste doel. Zonder de coöperatie hadden niet alle schoolbesturen nu al voor het eigen risicodragerschap gekozen”, denkt Te Lindert. Huls vult aan: “Ook zijn de scholen bezig een gezamenlijke academie voor scholing op te zetten.”
 
Werkverlichting
Huls geeft aan dat deelnemen aan een coöperatie in eerste instantie een investering is. “Het vraagt eerst tijd en geld, vanwege de oprichtingskosten. Maar in deze constructie werken we als gelijken en sparringpartners, en dat geeft werkverlichting. Het betekent wel dat iedereen op de rit moet blijven. De OCG zal de komende periode zijn succes moeten bewijzen”, zegt Huls die daar alle vertrouwen in heeft.
Een nadeel zou kunnen zijn dat de besluitvorming trager gaat, erkent Te Lindert. “Het is aan ons om een structuur op te zetten waarin we snel kunnen beslissen. Nu heb je er nog afspraken bij in je agenda, maar de deelnemers moeten elkaar gaan vertegenwoordigen. De dynamiek is nu al anders doordat je een kort lijntje hebt met mensen die met hetzelfde bijltje hakken. Eenpitters begrijpen elkaars zorgen het best. Ik kan elke eenpitter een coöperatie aanraden, samen sta je sterk”, stelt Te Lindert.
 
Coöperatie Pompeblêd
In Friesland bestaat al bijna tien jaar een onderwijscoöperatie. Pompeblêd is opgericht in 2008 en bestaat uit zeven scholen voor openbaar voortgezet onderwijs met in totaal meer dan 16.000 leerlingen. “De samenwerking richt zich op continuïteit, kwaliteit en financieel gewin”, vat Pieter Schram samen. De CvB-voorzitter van openbare scholengemeenschap Singelland in Drachten is momenteel ook voorzitter van Pompeblêd (het voorzitterschap rouleert om de drie jaar tussen de bestuurders). De coöperatie bestaat uit een gezamenlijke inkooporganisatie, een mobiliteitscentrum voor werving en selectie en heeft een gezamenlijke loopbaan- en re-integratieconsulent. “Ook werken de scholen samen bij vragen die op het onderwijs afkomen, zoals informatiebeveiliging, een professioneel statuut en drempelloze instroom bij de havo”, zegt Schram.
Een coöperatie kan scholen kosten besparen. Schram licht toe: “Enerzijds door volume te creëren waardoor de onderhandelingspositie sterker wordt, anderzijds door medewerkers in dienst te nemen voor inkoop en re-integratie. Dat zou voor een individuele school niet mogelijk zijn.”
Besparen op inkoop
De inkooporganisatie van Pompeblêd heeft 34 gezamenlijke aanbestedingstrajecten gedaan vanaf 2010, vertelt hoofd inkoop Henk Schlingmann. “Inkoop is alles waar een factuur voor binnenkomt. In eerste instantie richten we ons op grote aanbestedingen, zoals leermiddelen, kopieerpapier, kopieermachines, schoonmaak, ict-hardware en energie.”
Meer expertise en kennisdeling is een groot voordeel, vindt Schlingmann. “Voorheen stonden de scholen er alleen voor. Als er nu een aanbesteding voor drukwerk in de markt gezet wordt, vormen medewerkers van alle scholen een inkoopteam.” De coöperatie bespaart veel kosten door de hoeveelheden die ze afnemen. Schram: “Het beïnvloedbare inkoopvolume van Pompeblêd ligt rond 28 miljoen euro. Doorgaans wordt uitgegaan van een minimale besparing van 10 procent. Geld dat ingezet kan worden voor het onderwijs.”
Een ander voordeel is de verbeterde interne bedrijfsvoering. “Leveranciers verstuurden soms honderden facturen. We hebben bijvoorbeeld een schoonmaakbedrijf, dat maandelijks een factuur stuurde, gevraagd wat het ze waard is als we een jaarlijkse factuur in tien termijnen betalen. Dat leverde een besparing van 10 procent op. Bovendien heb je op termijn minder mensen op de financiële afdeling nodig en kun je zoveel mogelijk geld naar leraren laten gaan.”
Schlingmann merkt dat medewerkers niet altijd de voordelen van gezamenlijke inkoop zien. “Materiaal voor praktijklessen metaalbewerking kochten docenten zelf in, maar wij wilden dat stroomlijnen naar één leverancier. Daar waren ze niet van gecharmeerd, ondanks dat we uitlegden dat de besparing te goede komt aan meer leraren en kleinere klassen.”
 
Spanningsveld
Voorzitter Schram ziet als nadeel dat er een spanningsveld kan zijn tussen het belang van de coöperatie en de eigen belangen van de aangesloten scholen. “Samenwerken betekent ook dat je deels moet standaardiseren en dat wordt soms ervaren als het inleveren van autonomie. De afspraak binnen Pompeblêd is dat niet alle scholen altijd aan alle ontwikkelingen hoeven bijdragen. Zo kunnen drie kleinere scholen besluiten om gezamenlijk een salarisadministratie te voeren, terwijl grotere scholen dat eigenstandig blijven doen. Zo ontstaan op min of meer organische wijze samenwerkingsconstructies en wordt de coöperatie tegelijk wendbaarder.”
Of een school meedoet aan een aanbestedingstraject hangt af van de manier waarop scholen het desbetreffende onderdeel hebben georganiseerd. “Als een school de schoonmaak of catering met eigen personeel organiseert, dan doet deze niet mee aan een gezamenlijk aanbestedingstraject”, vertelt hoofd inkoop Schlingmann. Ook kunnen zich discussies voordoen over welk product er gekocht wordt. “Daarom proberen we de zaken zo in de markt te zetten dat een leverancier aan ieders smaak kan voldoen. Bij computers vragen we dan geen voorstel voor merken, maar voor configuraties, zodat scholen zelf een keuze kunnen maken.”
Raden ze andere eenpitterscholen een coöperatie aan? Wat Schram betreft is de volgorde andersom. “Als je de doelen van scholen bij elkaar brengt, komt de vorm daar logisch uit voort: een coöperatie, een samenwerkingsbestuur of een variatie op dat thema.” Schlingmann: “Zeker als je niet in elkaars concurrentiegebied zit, zie ik alleen maar voordelen.”

Gepubliceerd op: 8 februari 2018

Verschenen in

Kader Primair 6 (2017-2018) (Verder in dit nummer)

Doelgroep(en)

Primair onderwijs, Voortgezet onderwijs

 

Deel dit artikel

Integrale Kindcentra, handboek voor directeuren en bestuurders