Zie deze pagina Klik hier om meer te weten te komen
Waarom niet hier checken pillen-zonder-voorschrift.com
Home » Artikelen » Samen optrekken voor het beste onderwijs
Relatie bestuur-toezicht kan veel doen voor school

Samen optrekken voor het beste onderwijs

Auteur: Marijke Nijboer

Hoe blijf je als toezichthouder goed op de hoogte van wat er speelt binnen je onderwijsorganisatie? En hoe richt je het toezicht zo in, dat het schoolbestuur en de scholen hier echt van profiteren?

‘Niet te dicht er bovenop’, was in het recente verleden het motto voor Raden van Toezicht. Dan loop je het schoolbestuur maar voor de voeten. Nu vinden we juist dat toezichthouders best wat dichter op de organisatie mogen zitten. Een reactie op een aantal bestuurlijke ontsporingen binnen en buiten het onderwijs, waarbij achteraf de conclusie was dat wat meer toezicht geen kwaad had gekund.
De toezichthouder staat nu als het ware vlak achter de bestuurder en kijkt over diens schouder mee. En wat dat voor de voeten lopen betreft – als beiden zich dezelfde kant op richten, naar de doelen van de onderwijsinstelling, zijn ze dan niet eerder partners?
Zo ziet prof. dr. ir. Rienk Goodijk dit koppel: als strategische partners1. Waar toezichthouders zich voorheen vooral richtten op de bedrijfsvoering, kijken zij nu breder. Toezichthouder en schoolbestuur moeten volgens Goodijk met elkaar in gesprek gaan over de toekomst van de onderwijsinstelling en de mogelijke stappen daar naartoe. Zij overleggen met elkaar op basis van gezamenlijk overeengekomen waarden en uitgangspunten voor het beleid. De toezichthouder stimuleert dat de beleidsvoornemens ook van buitenaf worden beoordeeld en dat daarbij tevens andere stakeholders worden betrokken. Toezichthouders kunnen eveneens de discussie over de maatschappelijke opdracht van de onderwijsinstelling verrijken.
Zo’n strategisch partnerschap geef je vorm door onderling goede afspraken te maken. Door een dialoog gaande te houden met interne en externe stakeholders. En te durven focussen op thema’s die belangrijk zijn voor de ontwikkeling van de onderwijsinstelling. Als voorbeeld noemt Goodijk de identiteit en kernwaarden.
 
Warm toezicht
In Nieuwerkerk aan den IJssel knikt directeur-bestuurder Arjan Dorst van PCPO instemmend. Hij ervaart zijn Raad van Toezicht zeker als een strategische partner. Zijn RvT houdt ‘warm’ toezicht: het koppelt de formele beoordeling aan gesprekken met tientallen interne en externe stakeholders: ouders, leraren, directeuren, (G)MR-leden, schoolbegeleidingsdienst, een predikant, verzuimconsultant, de onderwijsinspecteur. Elk jaar hebben die gesprekken een thema. Dit jaar is dat: ontwikkelingen en veranderingen in relatie tot het verandervermogen van de school. Deze vorm van toezicht draait wel degelijk om verantwoording en controle, maar het voelt als sparren, zegt Dorst.
Met behulp van die gesprekken kunnen de toezichthouders checken of het beeld klopt dat het College van Bestuur geeft, en aanbevelingen doen. Jaco van Hoorn, voorzitter van de RvT van PCPO: “Wij vragen het bestuur om serieus kennis te nemen van onze adviezen. En we vragen wat ze met de adviezen van het vorige jaar hebben gedaan. Als daar onderwerpen bij zitten die echt verbetering behoeven, terwijl daar niet veel mee is gedaan, dan zullen wij met extra druk dat advies nogmaals uitbrengen.”
Ook op zo’n moment is de rolverdeling helder, zegt hij. “Het bestuur bestuurt en de RvT oefent toezicht uit. Ik heb geen zorgen op dat punt. Het bestuur reageert op een verstandige manier op onze rapportages. Die worden besproken met de directeuren en daar horen wij ook over terug.” Bestuurder Dorst: “Wij doen vaak wat met de aanbevelingen, omdat we zien dat ze de kwaliteit kunnen verbeteren. We trekken samen op voor het beste onderwijs.” Hij geeft een voorbeeld. De RvT formuleerde na de gesprekken met stakeholders de kenmerken van PCPO-scholen: goed onderwijs, betrokken en deskundige leraren, een herkenbare identiteit en een kleinschaligheid die ouders goed bevalt. De RvT liet vervolgens weten dat PCPO die kwaliteiten veel gerichter zou kunnen inzetten bij de profilering van de scholen. Daar heb je wat aan, aldus Dorst.
 
Houvast
Ook bij de stichting SKOEM in het Limburgse Echt is goed nagedacht over hoe de RvT geïnformeerd moet blijven. “Wij hebben met vertegenwoordigers van RvT, CvB, leidinggevenden, ouders, administratiekantoor en onderwijsbegeleiding vier thema’s geformuleerd voor het nieuwe strategische beleid”, vertelt bestuursvoorzitter Wim Winkens. “Daar hebben we de scholen op laten reageren en na hun input zijn de thema’s vastgesteld.” Van daaruit werd gekozen voor twintig strategische doelen. En daarop houdt de RvT toezicht. Tegelijk bezon de RvT zich met behulp van School aan Zet op haar kernopdracht. Dat leidde tot zeven kernbegrippen. Die geven houvast bij het toezicht.
Via het intranet kunnen de scholen per onderdeel formuleren wat ze de afgelopen tijd hebben gerealiseerd met betrekking tot een bepaald strategisch doel. Die ‘tussenstanden’ worden samengevoegd tot rapportages op stichtingsniveau. Die gaan twee keer per jaar naar de RvT, net als twee rapportages over de opbrengsten.”
 
’Waardenwaakhond’
Waar Goodijk vindt dat bestuur en toezicht samen moeten focussen op onder andere de kernwaarden, gaat de Vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen nog een stap verder. De VTOI meent dat de RvT de inhoudelijke richting en identiteit moet bewaken.2 Er zijn in het onderwijs steeds meer stakeholders en samenwerkingspartners met eigen verwachtingen en eisen. In die dynamische schoolomgeving houdt de RvT het overzicht. De toezichthouders onderhouden relaties met relevante derde partijen en betrekken informatie uit de omgeving. Zo zijn zij, als belangrijke factor in de schoolomgeving, in staat om te zorgen dat de inhoudelijke richting wordt bepaald en dat hierover een goede, meerstemmige discussie wordt gevoerd.
Van Hoorn, Dorst en Winkens zijn het eens met de VTOI dat de RvT met betrekking tot de waarden een waakhondfunctie heeft. “Onze RvT vraagt veel aandacht voor onze levensbeschouwelijke identiteit, want onze ouders vinden dat belangrijk”, zegt Dorst. “De toezichthouders kijken of die identiteit op onze scholen levend wordt gehouden.” Van Hoorn: “Maar wij bewaken via alle gesprekken die we voeren ook de kwaliteit van onderwijs, personeels- en financieel beleid en bespreken met het bestuur hoe zij de onderwijskundige identiteit de komende vier jaar ontwikkelen.”
Winkens: “Wij hebben bewust ook gekozen voor een aantal themavergaderingen. Dan hebben we het bijvoorbeeld over ons onderwijs van de toekomst. De RvT nodigt voor het eerste deel van de vergadering mensen van de werkvloer uit. De informatie die daar uit komt, nemen ze mee in hun gesprekken. Hun bevindingen delen ze ook weer met de werkvloer. Zo krijg je betekenis naar elkaar toe.”
 
Excellent bestuur
In Echt is hard gewerkt aan een manier om de RvT zo in te bedden, dat de organisatie daar echt van profiteert. Met behulp van prof. Femke Geijsel en dr. Inge Andersen is een auditsystematiek ontwikkeld die kan leiden tot het predicaat ‘excellent bestuur’. Allereerst zijn de verschillende domeinen voor het functioneren van de RvT op een rij gezet: wat is de koers? Zijn we koersvast? Zijn we lerende professionals, leren we in teamverband? Elk lid van de RvT heeft op basis hiervan een eigen evaluatie gedaan en daarna ook de complete RvT. Dat was weer de basis voor een audit door drie externe experts, die vooral keken naar de communicatie tussen toezicht en bestuur. De experts bestudeerden documenten en voerden gesprekken met leden van de RvT, CvB, leidinggevenden, ib’ers, ouders, maar ook stakeholders zoals een wethouder onderwijs en een bestuurder van een andere organisatie. Daarbij was de kernvraag: wordt dat wat de RvT aangeeft in haar evaluatie, ook zo ervaren binnen en rondom de organisatie? De audit leidde tot een rapport met aanbevelingen. Bestuursvoorzitter Winkens: “Die nu worden opgepakt om uiteindelijk te kunnen komen tot het predicaat excellent bestuur.”
 
Register
Er gaan stemmen op om, in navolging van het Schoolleidersregister, ook een register te openen voor onderwijsbestuurders en toezichthouders. Bestuurder Winkens zou dat een goede ontwikkeling vinden. “Zo waarborg je de kwaliteit en professionaliteit van bestuurders en toezichthouders. Je kunt binnen zo’n verband van elkaar leren en daar profiteert je eigen organisatie van.”
 
Dorst: “Met een register maak je als beroepsgroep meer volume. Maar ik vraag me af of je een register als sturingsmechanisme kunt gebruiken om de kwaliteit te vergroten.”
Toezichthouder Van Hoorn is geen fan van het verschijnsel register in het onderwijs, voor welke beroepsgroep dan ook. “Je loopt het risico dat je in een bureaucratische schijnkwaliteit terechtkomt. Het lijkt mij effectiever om zorgvuldig te kijken naar de kwaliteiten van mensen vóórdat je ze in een positie brengt waar ze verantwoor­delijkheid gaan dragen.”_
 
Noten:
1 ‘Strategisch partnerschap gestalte geven, de relatie tussen bestuur en toezicht binnen onderwijsinstellingen’, november 2016, prof. dr. ir. Rienk Goodijk
2 ‘Beter toezien, over de maatschappelijke waarde van het onderwijs en het belang van toezicht daarop’, december 2016. Opgesteld in opdracht van VTOI door een commissie onder leiding van prof. dr. J.C.J. Boutellier.

Gepubliceerd op: 20 april 2017

Verschenen in

Doelgroep(en)

Primair onderwijs

 

Deel dit artikel

Integrale Kindcentra, handboek voor directeuren en bestuurders