Zie deze pagina Klik hier om meer te weten te komen
Waarom niet hier checken pillen-zonder-voorschrift.com
Home » Artikelen » Rolvast en continu in dialoog: recept vo or goed onderwijs
Hoe de bestuurlijke gemeenschap rond je school het beste functioneert

Rolvast en continu in dialoog: recept vo or goed onderwijs

Auteur: Marijke Nijboer

Als de schoolleider, bestuurder en toezichthouder hun rollen goed op elkaar afstemmen, helpt dat de onderwijskwaliteit enorm vooruit. Mits de schoolleider als spil tussen team en bestuur voldoende bewegingsruimte en ondersteuning krijgt. ‘Een goede professionele dialoog maakt het verschil.’

Sinds hij als voormalig hoofdinspecteur po school­bestuurder werd, is de bewondering van Arnold Jonk voor schoolleiders alleen maar toegenomen. “Zij staan onder grote druk. Ouders zijn veeleisend, er is een lerarentekort en dan moeten ze de onderwijsontwikkeling ook nog aansturen. En dat soms in een grootstedelijke context. Ik ben het daarom zeer eens met de roep van schoolleiders om meer aandacht en waardering voor hun functie.”
Jonk is nu ruim een jaar bestuurder, bij Samen Tussen Amstel en IJ in Amsterdam. Hij onderstreept hoe belangrijk hij het vindt dat je in die rol niet alleen de richting aangeeft voor de organisatie, maar vooral ook de schoolleider ondersteunt. “Als bestuurder geef je duidelijkheid over financiën, zet je een goede structuur op om met klachten om te gaan en zorg je dat de samenwerking met het samenwerkingsverband goed verloopt, zodat de nodige ondersteuning er ook echt komt. Je onderhoudt contacten met de gemeente en faciliteert de onderwijskundige ontwikkeling. Ontzorgen, daar komt het op neer.” Jonk ervaart daarbij een interessant spanningsveld: “Je bent eindverantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit, maar die realiseer je niet zelf. Je probeert goed zicht te hebben op de onderwijskwaliteit en als die vastloopt, moet je interveniëren.”
De schoolleider is in dat spanningsveld de spil, vindt Petra van Haren, voorzitter van de AVS. “Die is operationeel werkgever namens het bestuur. Aan de ene kant vorm je dan met de bestuurder een bestuurlijke gemeenschap, aan de andere kant met je leidinggevenden en schoolteam een schoolgemeenschap.”
 
De toezichthouder, ten slotte, kijkt of het bestuur voldoende randvoorwaarden creëert voor goed onderwijs, let op het financiële beleid en de verhouding tot de omgeving. Daarnaast houdt de toezichthouder zich bezig met het beleid op de lange termijn, legt Jonk uit. “Denk bijvoorbeeld aan het lerarentekort op de lange termijn of de samenstelling van het scholenbestand.”
 
Niet één recept
Scholen opereren in verschillende omgevingen. Ze hebben uiteenlopende populaties en staan voor eigen vraagstukken. Daarom bestaat er niet één recept voor een goede taakverdeling tussen deze drie rollen, stelt Edith Hooge, voorzitter van de Onderwijsraad en hoogleraar bij de TIAS School for Business and Society in Tilburg. “Het is echt een opgave voor de bestuurders om te kijken hoe de taken en verantwoordelijkheden zo goed mogelijk kunnen worden verdeeld en er tweerichtingsverkeer ontstaat. Dan bereikt informatie over hoe het in de praktijk loopt de top van de organisatie en zijn de ideeën en besluiten van schoolleiders daar in beeld. Andersom bereikt het uitzetten van de koers van de organisatie en de verdeling van het lumpsumbudget ook de scholen. Het samenspel tussen die niveaus is heel belangrijk. Bestuur en schoolleiding kunnen sparren over de vraag hoe ze dat in hun situatie vormgeven.” Van Haren voegt toe: “Als er maar goed wordt afgesproken hoe de verantwoordelijkheden en taken worden verdeeld. Het moet volstrekt helder zijn welke mandaten op welk niveau liggen.”
 
Voldoende ruimte
De Onderwijsraad vindt dat schoolleiders op strategisch vlak wel wat meer bewegingsruimte mogen krijgen, zo blijkt uit het advies ‘Een krachtige rol voor schoolleiders’ (2018). Dat onderschrijft Jonk, die als hoofdinspecteur een grote diversiteit tussen besturen zag. “Bij sommige besturen dacht ik: jij zit je scholen wel heel dicht op de huid. Laat je wel genoeg ruimte voor de individualiteit van schoolleiders en diversiteit van scholen? Andere besturen hadden juist nauwelijks zicht op de kwaliteit van hun scholen. Ik heb ook bestuurders en toezichthouders gezien die elkaar niet vertrouwden en de hele tijd op elkaars stoel zaten.” Een goede professionele dialoog kan het verschil maken, zegt Van Haren. “Ga het gesprek aan over hoe je je tot elkaar verhoudt, wat ieders taken en verantwoordelijkheden zijn, of je voldoende autonomie hebt, wat je nodig hebt als professional. Dat gebeurt nog onvoldoende.”
 
Welbevinden personeel
Hooge beaamt: “Uit TIAS-onderzoek1 blijkt dat voor een goede onderwijskwaliteit een continue dialoog en afstemming nodig is tussen bestuurders, directeuren en beleidsmedewerkers. Het is aan bestuurders dat te faciliteren. Iedereen moet weten waar we het voor doen en welke kwaliteit we nastreven. Als je dat samen scherp hebt, kom je veel makkelijker tot concrete besluiten over bijvoorbeeld aanpassing van het curriculum of personeelsbeleid.”
 
Van Haren wijst erop dat niet alleen een bestuur dat er te dicht op zit, maar ook een gebrek aan ondersteuning de bewegingsruimte van schoolleiders belemmert. “Door een te kort aan administrateurs en conciërges komen met name in het po allerlei praktische zaken op het bord van de schoolleider terecht. Die heeft een prachtige, belangrijke taak: het beleid naar de werkelijkheid van de school vertalen en de onderwijskwaliteit garanderen. Het is de schoolleider die het verschil maakt voor de onderwijskwaliteit en het welbevinden van personeel, leerkrachten en leerlingen. Maar daarvoor heeft hij meer tijd nodig, óók om zich verder te kunnen ontwikkelen.”
 
Coaching
Het onderwijsbestuur is nog jong, zegt Hooge. “Begin 2000 was die bestuurlijke functie nog helemaal niet zo uitgekristalliseerd. Inmiddels groeit het besef dat governance een belangrijke factor is voor de onderwijskwaliteit. Er is nu een nieuwe generatie schoolleiders, bestuurders en toezichthouders die gewend is om samen de doelen en rollen af te stemmen en het professionele niveau wordt hoger. Maar er zullen altijd plekken blijven waar het moeilijk gaat. Daarom is het zo belangrijk dat al die organisaties onderling kennis en ervaring uitwisselen.” Er is voldoende scholing en coaching voorhanden voor schoolleiders en bestuurders, vindt Hooge. “Voor het po is er bovendien het verplichte schoolleidersregister. Daar kun je veel kennis opdoen. Minstens zo belangrijk is het informele leren on the job. Als bestuurder kun je zorgen dat je schoolleiders samen optrekken en hun praktijken vergelijken. Gelukkig zie je de laatste jaren steeds meer visitatie, werkgemeenschappen van scholen en schoolleiders die bij elkaar gaan kijken.”
 
Eenpitters
In besturen van eenpitters zitten meestal geen professionals, maar ouders. Hooge denkt niet dat die scholen daarmee iets essentieels missen. “Je ziet daar vaak dat schoolleiders – niet altijd formeel – de rol krijgen van schoolleider/bestuurder. Dat kan overigens prima uitpakken. Bij een eenpitter kan het besturen wat tijdrovender zijn dan bij een bestuur met allerlei expertise. Veel eenpitters bundelen hun krachten. Men regelt bijvoorbeeld de administratie en HR gezamenlijk.” De mate van professionaliteit geeft voor de onderwijskwaliteit de doorslag, vindt Van Haren. “Kleine besturen zijn niet per definitie minder professioneel. We zien echter bij deze besturen wel relatief veel zwakke scholen.” Jonk: “Twee van onze schoolleiders komen van een kleine organisatie. Zij vinden het prettig om in een wat grotere stichting te werken met het oog op professionalisering, ondersteuning en uitwisseling met collega’s. Maar ik heb niet het idee dat voor hen het ouderbestuur het verschil betekende.”
 
Politieker worden
Of ze nou bij een grote of een kleine organisatie zitten: schoolleiders zouden veel meer invloed zouden kunnen uitoefenen op het landelijk onderwijsbeleid, wil Hooge nog wel kwijt. “Zij hebben als geen ander zicht op wat er dagelijks gebeurt en ervaren als eersten problemen als lerarentekort en krimp. Daar kan het beleid nog veel meer van profiteren. Dat zou de beroepsgroep nog meer mogen organiseren. Schoolleiders mogen best wat politieker worden.”
 
1 ‘Hooge, E.H., Jansen, S.K., Look, van K., Moolenaar, N. & Sleegers, P. (2015). Bestuurlijk vermogen in het primair onderwijs. Mensen verbinden en inhoudelijk op een lijn krijgen om adequaat te sturen op onderwijskwaliteit. TIAS School for Business and society, Tilburg University.
 
Een register voor bestuurders, ja of nee? 
AVS-voorzitter Petra van Haren is voorstander: “Als je jezelf als beroepsgroep serieus neemt, werk je aan je ontwikkeling en laat je dat zien door je te registreren. We zijn hiermee op alle niveaus bezig, dus waarom zou de bestuurder dat niet doen?”
Edith Hooge van de Onderwijsraad ziet plus- en minpunten: “Met een register voorkom je dat mensen stoppen met professionaliseren. Het vergemakkelijkt ook de zoektocht van een RvT naar een nieuwe bestuurder. Maar of die het verschil gaat maken, hangt van meer factoren af. Iemand die het in de ene organisatie goed doet, krijgt het elders misschien niet voor elkaar. De RvT moet goed weten wat voor type bestuurder in hun situatie nodig is. Een register moet ook niet tot veel administratie leiden.”

Schoolbestuurder Arnold Jonk is kritisch: “Ik zou niet weten welk probleem je met zo’n register oplost. Ik heb als bestuurder, bij de inspectie en daarvoor bij OCW nog nooit iets meegemaakt waarbij ik dacht: met een register voor bestuurders was dit nu anders geweest. Je moet bestuurders ook niet te belangrijk maken. Schoolleiders zijn veel belangrijker voor het realiseren van de onderwijskwaliteit.”
 

Gepubliceerd op: 27 september 2019

Verschenen in

Thema's

Doelgroep(en)

Primair onderwijs

 

Deel dit artikel

Integrale Kindcentra, handboek voor directeuren en bestuurders