Zie deze pagina Klik hier om meer te weten te komen
Waarom niet hier checken pillen-zonder-voorschrift.com
Home » Artikelen » ‘Je houdt je nu veel meer bezig met visie en strategisch beleid’
Van bovenmeester naar schoolleider

‘Je houdt je nu veel meer bezig met visie en strategisch beleid’

Auteur: Daniëlla van ’t Erve

Door de jaren heen is het beroep van schoolleider steeds professioneler en uitdagender geworden. De status is echter gedaald. Twee schoolleiders die hun onderwijscarrière respectievelijk eind jaren ’70 en begin jaren ’80 begonnen, beschouwen de ontwikkelingen in hun vak. “Om het imago te veranderen, zullen we ook zelf moeten uitdragen hoe belangrijk onderwijs is en met hoeveel plezier we werken.”
 
“De beste school is die waar de bovenmeester niets doet, de meester weinig en de leerling bijna alles”, stelde onderwijsvernieuwer Jan Ligthart begin 1900. De bovenmeester deed zijn taken als schoolhoofd naast het lesgeven aan de hoogste klas, en dat is bijna negentig jaar zo gebleven. “Het ging om een heel magere invulling van het vak”, vertelt oud-directeur Bob Ravelli, die in 1978 in het onderwijs begon en onlangs met pensioen ging. “In het begin stond ik als directeur vier dagen voor de klas en besteedde ik één dag aan administratie en het voorbereiden van vergaderingen. Ik vond het leuk om te doen. Het was een kleine school in de Nieuwe Wetering met een bestuur dat bestond uit een tuinder uit het dorp en de vrouw van de bakker aan de overkant. Het schoolplein was een soort dorpscafé, waar ouders vaak bleven hangen. Je kende elkaar goed en dat was prettig samenwerken.”

Macht

Met de Wet op het basisonderwijs in 1985 kwam de term ‘directeur’ in zwang en ontstond meer tijd en ruimte voor het leidinggeven. Het beleid werd door het ministerie van Onderwijs gedicteerd, via voorschriften in de beruchte Gele katernen. De inspectie had veel macht: zij besloot of methodieken vervangen mochten worden, het gebouw mocht worden aangepast en hoe het onderwijs gegeven werd. De directeur schreef schoolplannen en hield zich vooral bezig met het team en de dagelijkse gang van zaken in de school. “Van die Gele katernen trok ik me niet zo veel aan”, vertelt Ravelli. “Sommige collega’s maakten zich daar heel druk om, maar meestal waren het aankondigingen van maatregelen die uiteindelijk toch niet doorgingen.”

Begin jaren ‘90 zette de overheid in op decentralisatie en deregulering, en met de invoering van het formatiebudgetsysteem veranderde het takenpakket van de directeur. De volgende periode stond in het teken van schaalvergroting, kwaliteit en professionalisering. Er kwamen schoolleidersopleidingen, in eerste instantie vooral voor zittende directeuren die hun kennis en vaardigheden wilden vergroten. Ravelli was inmiddels directeur van een middelgrote school met 220 leerlingen in Bleiswijk. “Waar mijn voorganger het aantal potloden en linialen nog nauwkeurig bijhield, legde ik de verantwoordelijkheid veel meer bij de leraren zelf. Ik ging ook niet met een afvinklijstje bij ze in de klas zitten als daar geen aanleiding toe was, dat beperkt ze alleen maar. Mijn taak was om de grote lijnen uit te zetten en anderen in hun kracht te zetten.”

Officiële functie

Met de Wet op het Primair Onderwijs in 1998 opereert de schooldirecteur als integraal manager. Dat betekent dat hij eindverantwoordelijk is voor de kwaliteit van het onderwijs. Door de invoering van nieuwe salarisschalen (DA, DB, DC) werd het directeurschap eindelijk een officiële functie. Drie jaar later werd de Nederlandse Schoolleiders Academie (nu het Schoolleidersregister PO) opgericht, waarmee directeuren erkenning van hun beroep kregen en mogelijkheden om zich op basis van competenties te laten registreren.

Door de invoering van de lumpsum in 2006 kreeg de directeur nog meer ruimte om het onderwijs naar eigen inzichten in te richten. Ravelli, die na een overstap naar de AVS de laatste jaren weer als directeur op zijn oude, inmiddels gefuseerde school werkte: “Personeelsbeleid en financiën zijn veel belangrijker geworden en de verantwoordelijkheid groter. Ik heb het vak altijd leuk gevonden, en door de autonomie en afwisseling is het nu een wereldbaan. Je bent de spil in de school en het is fantastisch om een bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van kinderen. Het is, met een ouderwets woord, nobel werk.”

Strategisch beleid

“Een schooldirecteur houdt zich nu veel meer bezig met visie en strategisch beleid”, vertelt Ellen Atkinson, directeur van de Prins Willem Alexanderschool in Beusinchem. “De wereld verandert razendsnel en een school moet voorkomen dat ze achter de feiten aanloopt. We moeten kinderen van alles bijbrengen waar we zelf nauwelijks een idee van hebben. Dat vraagt om een andere kijk op onderwijs. Waar je voorheen jaren vooruit kon, zul je nu soms na een half jaar je beleid al moeten bijstellen.”

Sinds 1980 werkt Atkinson in het onderwijs, waarvan de laatste twaalf jaar als schoolleider. Destijds was het management vooral een mannenbolwerk. “Ook dat is aan het veranderen”, ziet ze. “Bijna alle directeuren binnen onze stichting zijn vrouw, al bestaan de meeste besturen nog wel vaak uit mannen. Ik heb me daar trouwens nooit aan gestoord hoor.”

De Onderwijsraad laat in haar rapport ‘Een krachtiger rol voor schoolleiders’ zien dat de focus in het werk is verschoven van management naar leiderschap (zie ook kader). In plaats van het zo effectief en efficiënt mogelijk organiseren en uitvoeren van werkzaamheden – het managen – probeert de schoolleider leraren te motiveren en ondersteunen om hun doelen te behalen. Volgens de raad is leiderschap een voorwaarde voor onderwijsontwikkeling en heeft dit een duidelijke strategische component. Door deze ontwikkeling is de titel schoolleider passender dan directeur. “What’s in a name”, zegt Atkinson. “Officieel noemen we onze functie directeur, maar ik gebruik beide benamingen wel door elkaar.”

Het nieuwe toezichtkader waarmee de onderwijsinspectie sinds augustus 2017 werkt – en waarin besturen het eerste aanspreekpunt zijn – biedt meer ruimte om zélf goed onderwijs vorm te geven en daar op eigen wijze verantwoording over af te leggen. Dit vraagt om een nauwe samenwerking tussen scholen en besturen. Volgens Atkinson is daar nog winst te behalen. “Schoolleider zijn is soms best een eenzaam beroep, en we zijn niet erg gewend om ervaring en kennis uit te wisselen. We praten daar al wel veel over, maar kunnen dat nog veel meer vormgeven op stichtingsniveau. Daar zie ik een duidelijke voortrekkersrol voor de schoolleider, want in samen delen zit een drijvende kracht die ons verder helpt.”

Trots

Hoewel het vak steeds professioneler is geworden, is de status van het beroep gedaald, net als die van leraren. Beide (oud-)schoolleiders merken daar zelf niet veel van. Ravelli: “Zodra het lukt om de verbinding te zoeken en een wij-gevoel te creëren, gaat het helemaal niet meer om status. Maar wat niet bijdraagt is de hoeveelheid verantwoording die scholen moeten afleggen. Autonomie is een van de pijlers van werkplezier. Heb dus het lef om je eigen plan te trekken. Het zou daarbij wel goed zijn om schoolleiders niet af te rekenen op randzaken als een perfect urenstaatje en hen voldoende administratieve ondersteuning te geven.” Ook het salaris speelt volgens hem een rol in de status. “Een directeur heeft opleidingen daartoe gevolgd en draagt de verantwoordelijkheid, daar hoort een bepaald salaris bij. Het verschil met het salaris van leraren is terecht nooit supergroot geweest, maar wordt nu echt te klein. Wie wil er dan straks nog directeur worden?” Atkinson vult aan: “Om het imago te veranderen, zullen we ook zelf moeten uitdragen hoe belangrijk onderwijs is en met hoeveel plezier we werken.” Het in evenwicht gelijktrekken van het salaris is volgens haar belangrijk, “maar die stakingen en het klagen erover helpen niet mee om de status te verhogen. Laat vooral zien hoe trots we als beroepsgroep zijn!”

Hoogleraar Femke Geijsel: ‘het is echt tijd voor een inhaalslag’

Een schoolleider is van groot belang voor de onderwijskwaliteit, schrijft de Onderwijsraad in haar rapport ‘Een krachtige rol voor schoolleiders’ in april. De beroepsgroep heeft de laatste decennia echter ‘nauwelijks aandacht’ gekregen, terwijl het vak wel complexer werd. Strategisch denken en handelen zijn belangrijke vaardigheden, die volgens de raad verbeterd kunnen worden. De raad pleit onder andere voor een academische opleiding voor schoolleiders.

“In essentie doet de schoolleider nog steeds wat hij vroeger ook deed”, vindt Femke Geijsel. Ze is bijzonder hoogleraar Onderwijskunde en vult onder meer de leerstoel ‘Leiderschap en management van onderwijsinstellingen’ aan de Universiteit van Amsterdam in. “De maatschappij was wellicht minder complex, waardoor het werk vaak beter te behappen was.” Door de dagelijkse hectiek en de focus op resultaten heeft een schoolleider volgens haar in de loop der jaren nauwelijks tijd gehad om te reflecteren op wat er gebeurt en de eigen rol daarin. Ook landelijk gezien was er weinig aandacht voor de rol van schoolleiders bij de kwaliteit van het onderwijs, terwijl er in de maatschappij en op de werkvloer van alles veranderde. Geijsel: “Dan is het niet raar dat het strategisch vermogen achter is gebleven. Voor de doorontwikkeling en positionering van schoolleiderschap moet ruimte worden vrij gemaakt. Het is nu echt tijd voor een inhaalslag. Ook is het gezond dat de discussie gevoerd wordt over het salaris en terecht dat er vraagtekens gezet worden bij de verhoudingen.”

Geijsel pleit ook voor een expertiseplaats waar alle wetenschappelijke inzichten en kennis over onderwijsleiderschap, ook internationaal gezien, samenkomen. “Vroeger werd daarin voorzien binnen de vakgroepen Onderwijskunde, maar dat wordt steeds minder. We zijn nu afhankelijk van een paar individuen die een beetje weten, zoals ik, terwijl geconcentreerde doordenking nodig is om tot nieuwe inzichten te komen. We komen nu niet goed uit concepten als gespreid of persoonlijk leiderschap, en er zijn bijna geen wetenschappers die zich hier echt in verdiepen. Dat vind ik riskant, omdat dergelijke aspecten van onderwijsleiderschap echt medebepalend zijn voor de kwaliteit. Je moet ook de wetenschappelijke verbinding meenemen. Bij de schoolleidersregisters is daar duidelijk behoefte aan. Zij proberen nu zelf overzicht te krijgen, maar dat is niet hun core business en daar hebben ze de middelen ook niet voor.”

Schrijvende (oud-)schoolleiders over hun vak

Hans Notmeijer (1957) werkte tussen 1980 en 2016 op diverse basisscholen in Amsterdam. In ‘De Hoofdluismeester’ (2018) zette hij zijn avonturen als leerkracht, adjunct en directeur op papier.
ISBN: 978-90-79596-45-4

Bas van den Bosch (1955) begon zijn onderwijsloopbaan in 1978 in Den Haag. Hij was (muziek) leraar was op diverse scholen en vanaf 2007 schoolleider in Noord-Brabant. Van den Bosch schreef de verhalen en anekdotes uit zijn loopbaan op in ‘As die klènuh maar een beetje naar zich toe ken rekenûh, meester’ (Boekscout, 2017).
ISBN: 978-94-0223-905-8

Gepubliceerd op: 1 december 2018

Verschenen in

Doelgroep(en)

Primair onderwijs

 

Deel dit artikel

Op naar een integrale aanpak (Ontschotting in het sociale domein)