Zie deze pagina Klik hier om meer te weten te komen
Waarom niet hier checken pillen-zonder-voorschrift.com
Home » Artikelen » ‘Het mag schuren, maar eerlijkheid en gelijkwaardigheid zijn belangrijk’
Relatie tussen schoolleider en bestuurder doet er toe voor kwaliteit onderwijs

‘Het mag schuren, maar eerlijkheid en gelijkwaardigheid zijn belangrijk’

Auteur: Susan de Boer

Een goede relatie tussen schoolleider en bestuurder is belangrijk voor de onderwijskwaliteit, blijkt steeds opnieuw uit wetenschappelijk onderzoek. Maar hoe ziet zo’n goede relatie eruit? Kader Primair gaat erover in gesprek met schoolleider Winet Roels van basisschool Dr. Landman in Helvoirt en haar bestuurder Marleen Huisman van de Stichting Katholiek Onderwijs Haaren.
 
De relatie tussen bestuurder en schoolleider doet ertoe voor de kwaliteit van het onderwijs. Onderzoek naar die relatie laat zien dat bestuurders van goede scholen bouwen aan onderling vertrouwen en aan een gedeelde visie bij schoolleiders en stafmedewerkers. In Helvoirt werken de schoolleiders van basisscholen de Klim-op, Dr. Landman, Franciscus en Willibrordus intensief samen, met elkaar en met het bestuur.
 
Wat is belangrijk in de relatie tussen schoolleider en bestuurder?
Schoolleider Winet Roels: “Zes jaar geleden werd ik locatiemanager van een van de scholen van SKOH, Stichting Katholiek Onderwijs Haaren. Marleen Huisman was destijds nog bovenschools directeur. Wat ik in de samenwerking ervoer was eerlijkheid, directheid, openheid, autonomie en gelijkwaardigheid. Dat zijn belangrijke waarden voor mij en het is belangrijk dat het bestuur die waarden deelt.”
Bestuurder Marleen Huisman: “Om het team van deze school verder te versterken, was het nodig dat er iemand kwam die meer verantwoordelijkheid bij de leerkrachten wilde leggen. De vorige schoolleider was sterk gericht op het welbevinden van mensen en het team was eraan gewend geraakt dat er iemand voor hen zorgde. Dat wilden we loslaten.”
Roels: “Professionaliteit en autonomie zijn belangrijk in relaties. Ook in de relatie met de leerkrachten. Als een teamlid bij mij komt met een probleem, draag ik niet direct oplossingen aan. Ze moeten zelf een antwoord vinden.”
Huisman: “De eerste tijd kwamen daar vragen over. Met de schoolleiders hebben we gepraat over manieren waarop we de autonomie en het probleemoplossend ­vermogen van leerkrachten kunnen versterken. Iedere directeur heeft een eigen stijl, we kunnen elkaar spiegelen en van elkaar leren.”
 
Hoe is het bestuur van SKOH ingericht?
Huisman: “Sinds januari van dit jaar ben ik uitvoerend bestuurder en verantwoordelijk voor alles. De lijntjes tussen de schoolleiders en mij zijn kort. Ieder schooljaar maken we met elkaar een A3 waarop de ‘succesbepalende factoren’ staan, de doelen waar we voor willen gaan. Dat is een gezamenlijke focus, met ruimte voor eigen schoolontwikkeling. Gedurende het lopende jaar maken we een lijstje voor het jaar daarop. Samen prioriteren en ons nieuwe jaarplan ontwikkelen helpt om die gezamenlijke focus te bewaken. Als bestuurder heb ik daarnaast te maken met een Raad van Beheer, die bestaat uit ouders. Met hen vergader ik elke maand. De Raad van Beheer kijkt en denkt mee over wat we nodig hebben. Het zijn mensen met verschillende expertises, die waardevolle feedback geven. Twee keer per jaar is er een vergadering van de Raad van Beheer en de directeuren samen.”
Hoe ziet de rol van de bestuurder er in de praktijk uit?
Huisman: “Als bestuurder wil ik dienstbaar zijn. Gezamenlijk nemen we verantwoordelijkheid voor het geheel in het directeurenoverleg. Daarnaast heeft iedere directeur eigen speerpunten. Ik ondersteun hen daarbij, help ze bedenken wat hun volgende stap kan zijn. Ik wil dat mensen zich vanuit hun kracht verder ontwikkelen, ook als dat betekent dat schoolleiders vertrekken. Daarnaast ondersteun ik ook de intern begeleiders; ik woon bijvoorbeeld hun overleg bij. Ik ben dan niet ­bepalend, wel kijkend en luisterend.”
Roels: “We voeren ook samen de voortgangsgesprekken met de ib’ers en de adjuncten.”
Huisman: “Mobiliteit moet je nooit opleggen. Ik wilde bijvoorbeeld graag dat een van de ib’ers op een andere school ging werken. ‘Maar ik ben hier nog niet klaar’, zei ze. Ik help haar los te komen van de school, door een visioen te schetsen van wat er mogelijk is. Nu is ze overgestapt en ze is er blij mee. Ze had ook de keuze kunnen maken toch op de ‘oude’ school te blijven. Door het te laten zien, door het te begeleiden, is ze overgestapt. Dat Winet eveneens van de ene school naar de andere is gegaan, geeft leerkrachten vertrouwen om ook zo’n stap te maken.”
 
Hoe ‘bovenschools’ is de blik van de schoolleiders van SKOH? Hoe werken de scholen samen en hoe gaat het als één school bijvoorbeeld om meer geld vraagt?
Roels: “Ik kijk natuurlijk naar wat deze teamleden nodig hebben, maar ik kijk ook bovenschools. Toen we startten met de nieuwe organisatievorm in deze stichting, hebben de vier schoolleiders om de week overlegd over dagelijkse dingen en zaken waar we tegenaan liepen. We draaiden een dagje met elkaar mee om te kijken hoe de andere scholen reilen en zeilen en gaven elkaar feedback. We hebben ook ‘maatjeswerk’, waarbij je bijvoorbeeld samen de begroting doorneemt voor het nieuwe schooljaar. We weten daardoor goed hoe het op alle scholen gaat.”
Huisman: “We hebben samen een traject gevolgd over ongewoon goed vergaderen, over de manier waarop je creatief denken kunt stimuleren en ervoor zorgt dat iedereen de ruimte krijgt. Daarbij doet ook het middenmanagement mee. Want zoals ik autonomie geef aan de schoolleiders, zo leggen de schoolleiders dit weer bij de leerkrachten.”
Roels: “Op de scholen zijn geen traditionele teamvergaderingen meer. Op de Landman scrummen we over concrete vraagstukken. Andere scholen hebben een andere vorm gekozen. Ik zie de stichting meer als één school met vier locaties, dan als vier losse scholen. We spreken van tevoren af welke resultaten we willen behalen. Er is nu een school die kleinere groepen maakt en dus een extra leerkracht nodig heeft. Dat kost ons geld.”
Huisman: “Bij een inspectiebezoek moet ik me verantwoorden. Als de resultaten van een school niet voldoende zijn, dan moeten daar extra middelen naartoe. Dat bespreek ik met de schoolleiders. Een schooldirecteur die zegt: ‘Ik heb vierhonderd leerlingen en ik wil het geld voor die vierhonderd leerlingen’, zou niet bij ons passen.”
Roels: “Dat ga je zeggen als je je niet gesteund voelt. Alsje geld nodig hebt en je krijgt het niet. Maar je moet wel delen.”
 
Wat gebeurt er als bestuurder en schoolleider het niet eens zijn?
Roels: “Als de opvattingen sterk uiteen gaan lopen zullen we nagaan wat er aan de hand is. Zoiets gaat in fases, iemand denkt niet zomaar ineens iets anders. Ik zou het bespreken, met Marleen natuurlijk, maar ook met andere schoolleiders. Misschien is het tijd voor verandering en zie ik dat niet. Als blijkt dat de andere schoolleiders en Marleen het eens zijn, en ik denk er anders over, dan moet ik me afvragen of ik nog bij deze stichting pas.”
Huisman: “Maar dat geldt ook voor mij en voor iedereen binnen de stichting. Je hebt altijd een keuze en daar mag je jezelf bewust van zijn. Dan kies je telkens opnieuw voor je baan! We hebben net een nieuwe schoolleider aangenomen voor een van de scholen. Dan let ik erop of we dezelfde waarden hebben, én of deze iets kan toevoegen waardoor wij aan het denken worden gezet. Het mag schuren, maar eerlijkheid, gelijkwaardigheid en blij worden van dezelfde dingen zijn wel belangrijk. Ik zorg ook dat er kritische leerkrachten deel uitmaken van de sollicitatiecommissie. De sollicitant die we hebben aangenomen, had zich goed verdiept in dit bestuur. Zij vindt het ook belangrijk te weten hoe de samenwerking is.”
Roels: “Dat is ook heel bepalend.”
Huisman: “Ik denk dat iedere schoolleider gesteund wil worden en dat iedereen het liefst een gezamenlijke visie heeft om vanuit te gaan. Op het moment dat je gaat samenwerken met mensen spreek je opnieuw over het ambitieniveau. In januari, toen de nieuwe schoolleider er was, hebben we met alle directeuren en de administratief medewerkers bij elkaar gezeten en gekeken: dit zijn wij, in 2018, wat verwachten we van elkaar dit jaar?”
 
Wat kenmerkt de ideale bestuurder?
Roels: “De ideale bestuurder heeft liefde voor het onderwijs, lef om veranderingen aan te gaan, te confronteren, te innoveren, de school in te gaan en zichtbaar te zijn. Een goede bestuurder doet datgene wat bij zijn verantwoordelijkheid hoort.”
 
 

Gepubliceerd op: 9 maart 2018

Verschenen in

Kader Primair 7 (2017-2018) (Verder in dit nummer)

Doelgroep(en)

Primair onderwijs

 

Deel dit artikel

Zicht op pensioen (Herziene versie maart 2018)