Home » Artikelen » Financiële deskundigheid is een absolute noodzaak

Financiële deskundigheid is een absolute noodzaak

Auteur: Joëlle Poortvliet, Piet de Vries

Omdat Stichting Fluenta een jaar voor de invoering van lumpsum ontstond, konden bovenschools manager Ben de Jong en financial controller Wim van der Wal de vijftien Fluenta-scholen - en hun directeuren - tijdig voorbereiden op een ander financieel systeem en een nieuwe manier van denken over geld.

Lumpsum in de praktijk
Stichting Fluenta is op 1 augustus 2005 ontstaan uit vier voormalige verenigingen voor Protestants-Christelijk onderwijs uit Houten, Nieuwegein, IJsselstein en Vianen. Fluenta bestaat uit 15 scholen, 360 personeelsleden en ongeveer 3900 leerlingen.

Waarom heeft u zo sterk ingezet op financieel beleid?
De Jong: "De fusie liep gelijk met het laatste jaar voor de invoering van lumpsum. We moesten dus toch om. Dat hebben we als een voordeel gezien. We konden een heleboel bezwaren - die andere organisaties in veel sterkere mate hebben, omdat men daar op dezelfde manier blijft werken - aanpakken. Daarnaast kun je als school nog zoveel willen, maar als je het niet kan betalen, maak je niet zoveel klaar. We verwachten op korte termijn geen vrachten extra geld voor het basisonderwijs. Daar kunnen we moeilijk over doen, maar we kunnen het ook accepteren en keuzes maken. Wat er financieel wél mogelijk is, moet je uitbuiten."

Ervaart u al wat van die beloofde vrijheid door lumpsum?
Van der Wal: "Door de ontschotting wel wat. De strikte scheiding tussen materieel en personeel is weg. Maar je hebt nu eenmaal je personeel en de kosten die daaraan vast zitten. Op dit moment kun je misschien een marginale verschuiving maken, maar je kunt de begroting niet helemaal omgooien." De Jong: "Directeuren kunnen nog niet zo makkelijk denken in vrijheden. Onder de fre´s zijn ze jarenlang gewend geweest om te zeggen `dit komt er binnen dus kan ik dit volgend jaar uitgeven en dat moet ik ook snel doen, want als ik het niet uitgeef vervalt het aan het rijk´. Er waren natuurlijk wel allerlei manieren om aan het eind van de rit administratief ervoor te zorgen dat er niks overbleef, maar nu moet die denkomslag gemaakt worden: `Als ik iets over houd aan het eind van de rit ben ik het niet kwijt.´ Dat blijkt een lastige. We zien dat bij het opstellen van de begroting. Het is nog vaak: `Wat krijg ik binnen en dan ga ik zoveel mogelijk daarvan uitgeven, zonodig uit de reserves.´ " Van der Wal: "Directeuren moeten eerst hun doelstellingen gaan bepalen. Waar wil ik naar toe? Dat houdt in dat je misschien eerst wat moet sparen, omdat je over een paar jaar geld op een project wilt inzetten, waarvoor je extra middelen nodig hebt. Meerjarenplanning is het sleutelwoord."

Waarom heeft Stichting Fluenta een financial controller en wat heeft hij opgeleverd?
De Jong: "Als je zoveel van geld moet weten om er verstandig mee om te gaan, kun je niet meer eigenwijs zeggen `ik kan dat ook allemaal zelf weten´. Daar heb je, zeker in een grotere organisatie, deskundigheid voor nodig. Deskundigheid is een absolute noodzaak als je zelf je broek wilt ophouden. Al tijdens de fusiebesprekingen is besloten: wij stellen straks een fulltime financial controller aan. Sinds zijn komst is de nauwkeurigheid van de financiële administratie enorm toegenomen.

We gaan uit van goede cijfers om ons beleid voor de toekomst te bepalen. Een ander voordeel: we hebben zicht op de totale geldstromen binnen de stichting. Onze scholen hadden voorheen een reeks van potjes: de zogenaamde `schoenendozen´. Een beetje ouderbijdrage; wat geld voor goede doelen; de opbrengsten van oud-papieracties. Dat hele scala van potjes hebben we in kaart gebracht. We zijn scholen tegengekomen die letterlijk een laatje hadden met contant geld van overblijfmoeders. Nu kunnen we het geld zien en beheersen. Wat daarnaast breed gewaardeerd wordt, is dat alle directeuren de beschikking hebben over een eigen financieel adviseur (Van der Wal). Alleen voor specialistische adviesvragen kopen we extern advies in."

Stichting Fluenta is een grote organisatie en heeft de middelen om een financial controller in dienst te nemen. Dat geldt niet voor de gemiddelde eenpitter.
De Jong heeft hier een duidelijke mening over: "Ik denk dat eenpitters niet alleen kunnen doorgaan. Samenwerking zoeken en financiële risico´s spreiden is noodzakelijk. Het argument `verlies van zelfstandigheid´ noem ik koudwatervrees. We zien in onze organisatie de voordelen van grootschaligheid: dat we niet alleen de risico´s dragen, maar ook kunnen faciliteren.

Vanuit onze eigen deskundigheid kunnen we dingen aanbieden: op financieel gebied; een personeelsfunctionaris of projectondersteuning bij bijvoorbeeld onderwijsontwikkeling et cetera."

Gaan de directeuren zonder mokken mee met het beleid, of zetten ze hun hakken in het zand?
De Jong: "Ze gaan mee, maar zoeken soms de grens op van hun mogelijkheden." Van der Wal: "Bij de start twee jaar geleden stond men huiverig tegenover de nieuwe organisatie en de nieuwe mensen daarin. We hebben redelijke forse maatregelen moeten nemen. Een hele grote hobbel was bijvoorbeeld de vermogensherschikking. Een nieuwe verdeling van de reserves per school op bestuursniveau." De Jong vervolgt: "In de fusiebespreking was afgesproken dat de scholen de eigen reserves mochten houden en besteden tot twee jaar na de fusie. Elke school kon dan zeggen: `Niet aankomen, want dat geld is van mij.´ Wat kun je dan nog als bovenschools management? Als je wilt sturen, moet je dat met geld doen. Ik heb er op ingezet draagvlak te creëren voor een vermogensherschikking per 1 augustus 2005. Dat is gelukt en we zien dat echt als winst."

Van der Wal: "Er waren directeuren die 30.000 euro hadden gespaard voor computers en dachten dat ze dat nu kwijt waren, maar doordat we nu `activeren´ hoeft men geen grote reserves te hebben om zulke investeringen te doen." De Jong: "Ik zeg altijd: de aanschaf op zichzelf is het probleem niet. Er is geld zat om te kopen. Wat van belang is: wat kost dat jou jaarlijks? Kun je dat opbrengen? Aanschaffen kan altijd. De scholen hadden soms het idee dat hun spaarpot was ingepikt. Je moet er anders tegenaan kijken: er is nu een veel grotere spaarpot, maar die moet wel jaarlijks aangevuld worden."

Wat merken de leerlingen van de veranderde bekostigingsstructuur?
De Jong: "Kinderen mogen er niks van merken in het directe onderwijscontact. Maar als het gaat om middelen en personen die beschikbaar moeten komen, kan het op termijn bijvoorbeeld voorkomen dat een onderwijsassistent voor de klas staat in plaats van een leerkracht. In plaats van één leerkracht, kun je anderhalve onderwijsassistent aannemen. Dat betekent simpelweg meer handen in de school en dat is een verbetering van het onderwijsproces. De aandacht van de onderwijsgevende, de professionals, wordt in steeds sterkere mate gevraagd voor zorgleerlingen. Dus moet de leerkracht `eenvoudigere´ taken overdragen aan iemand anders die goedkoper kan werken. Van der Wal: "Dat is niet een, twee, drie geregeld. Alleen door natuurlijk verloop kun je ruimte in het personeelsbestand creëren. Je hebt je beleid staan, je visie staan, en doet zo´n natuurlijk moment zich voor, dan kun je daarop inspelen. Eerder eigenlijk niet.

Heeft u nog tips voor andere scholen?
De Jong: "Probeer in te zetten op die solidariteit, waar die nog niet of in mindere mate aanwezig is. Risico´s en gezamenlijke uitgaven bovenschools inzetten, lukt alleen als scholen niet vasthouden aan hun eigen geld. Als de scholen maar een klein bedrag afstaan, moet je als bovenschools management telkens terug naar de scholen voor extra geld en manoeuvreer je niet makkelijk. Goed functionerend bovenschools management draait om solidariteit en vertrouwen."

Thema Geld en visie
Auteur: Joëlle Poortvliet en Piet de Vries
Kader Primair 5 - Januari 2007

 

Gepubliceerd op: 1 januari 2007
Let op!
Dit artikel is meer dan vijf jaar geleden gepubliceerd en bevat wellicht incorrecte, onvolledige of ongeldige informatie.

Verschenen in

Doelgroep(en)

Primair onderwijs

 

Deel dit artikel

Zicht op pensioen (Herziene versie maart 2018)