Zie deze pagina Klik hier om meer te weten te komen
Waarom niet hier checken pillen-zonder-voorschrift.com
Home » Artikelen » De school als slangenkuil
Ongewenst gedrag van collega’s

De school als slangenkuil

Auteur: Richard Hassink

Buitensluiten, roddelen en intimidatie. Op sommige scholen leidt het gedrag van collega’s tot sociale onveiligheid, blijkt uit onderzoek. Wat doet dit met je team?
En wat doe je eraan als schoolleider?

“Dat eerste halfjaar ging ik met pijn in mijn buik naar mijn werk. Er heerste zo’n verschrikkelijke grafstemming op school. Leerkrachten hadden zich teruggetrokken in hun klaslokalen en de samenwerking onderling was minimaal.” Lotte Grijpma (niet haar echte naam) kan zich de sfeer op de basisschool waar ze in september 2015 als schoolleider startte, nog goed herinneren. “Jarenlang had het team te maken gehad met een top-down benadering. Eigen inbreng werd niet op prijs gesteld. Gaf je tegengas, dan werd je meteen de mond gesnoerd.” Een onveilige cultuur waarin veel geroddeld werd en waarin leerkrachten zich niet gesteund voelden door de directie, zo typeert Grijpma de situatie op haar school dat eerste half jaar.
Dat de school van Grijpma niet de enige is met een cultuur waarin leraren zich sociaal onveilig voelen, bleek afgelopen november uit de rapportage ‘Sociale veiligheid van docenten’ van DUO Onderwijsonderzoek & Advies. In dat rapport, uitgevoerd onder docenten in het voortgezet onderwijs, is te lezen dat 23 procent van de docenten geconfronteerd wordt met ongewenst gedrag van collega’s/leidinggevenden van hun school (waarbij ongewenste omgangsvormen en verbale intimidatie/geweld het meest is voorgekomen). “Wat mooi is aan het onderzoek is dat we mensen ook gevraagd hebben hoe de sociale veiligheid vergroot kan worden”, vertelt DUO-onderzoeker Liesbeth van der Woud, “en dan blijkt dat ze zaken noemen als het vergroten van de aanspreekcultuur, collegialiteit, openheid en wederzijds respect en het verkleinen van de kloof tussen directie en werkvloer.”
 
Negatief klimaat
Tom Roetert, trainer en coach bij het AVS Centrum Educatief Leiderschap, is onder de indruk van de DUO-cijfers. “Als je dat percentage op een klas zou leggen, schrik je je rot. Dan zou bijna een kwart van de leerlingen zich onveilig voelen.” Maar ligt het in het primair onderwijs niet anders dan in het voortgezet onderwijs? Roetert denkt van niet. In zijn rol als coach en trainer begeleidt hij veel scholen op weg naar een professionele cultuur en daarbij komt hij regelmatig op plekken waar de sfeer verziekt is. “Wat je ziet is dat vaak een paar mensen het klimaat negatief beïnvloeden. Zij werken bijvoorbeeld anderen tegen of schuiven continu taken op collega’s af, zonder dat hen een strobreed in de weg wordt gelegd.”
Heel herkenbaar, vindt interim-directeur André Guijs die vanuit Het Onderwijsbureau in Amersfoort scholen coacht en adviseert. “Het eerste wat ik doe is zoeken naar de Mol – zo noem ik degene of het groepje individuen die de sfeer op school verzieken. Dat kan bijvoorbeeld een leerkracht zijn die zelf ambities heeft om schoolleider te worden en die stelselmatig zaagt aan de poten van de stoel van de directeur, of iemand die heel eendimensionaal communiceert – of het is waar of het is niet waar – waardoor anderen zich sociaal onveilig voelen.” Volgens Guijs is het heel belangrijk om zo’n negatieve spiraal om te buigen. “Jonge leerkrachten die op zo’n school hun eerste ervaring opdoen, passen zich heel snel aan aan een bestaande situatie.” Roetert vult aan: “Een negatief klimaat is heel besmettelijk. Als je daar eenmaal met z’n allen in zit, is het heel lastig om eruit te komen. Voor je het weet, praat je elkaar ook allemaal een burn-out aan.” Een burn-out kan inderdaad een van de gevolgen zijn van het werken in sociaal onveilige omstandigheden, beaamt Guijs. “Mensen die zich onveilig voelen, worden onzeker over hun functioneren. En het doet ook iets met je professionaliteit; je gaat ervoor zorgen dat je met je hoofd onder het maaiveld blijft. Doordat je je ei niet meer kwijt kunt, raak je gefrustreerd en verlies je je plezier in het werk.”
Roetert drukt directeuren altijd op het hart om misstanden en problemen bespreekbaar te maken. “Dat kan leiden tot een conflict, maar dat is op zich niet erg. Het probleem ligt dan in elk geval op tafel, en daarvandaan kun je samen naar een oplossing zoeken.” Soms is de schoolleider zelf het probleem. Guijs: “Het begint bij de directeur. Die heeft een voorbeeldrol. Als je als bestuur wilt streven naar een professionele leergemeenschap met een collectieve ambitie en je stelt op een school een autoritaire directeur aan, dan kun je op je vingers natellen dat je dat doel niet zult bereiken.”
 
Goede afspraken
Directeur Lotte Grijpma heeft de zaken op haar school inmiddels goed op de rails, maar dat ging niet zonder slag of stoot. “De eerste tijd heb ik veel gesprekken gevoerd met mijn mensen, individueel en in teamverband. Ook om boven tafel te krijgen wat er precies speelde. Daarbij bleek dat de adjunct-directeur, die er al voor mijn tijd zat, de sfeer negatief beïnvloedde. Hij begreep ook niet dat ik een andere kant op wilde. Uiteindelijk is hij binnen de stichting overgeplaatst.” Ook een leerkracht die er allerlei sabotagepraktijken op nahield – documenten op pc’s wissen, anonieme roddelbrieven sturen en spullen stelen van anderen – heeft inmiddels het veld geruimd. Verder heeft Grijpma met haar team goede afspraken gemaakt. Zo praten de leerkrachten niet meer óver elkaar maar mét elkaar, gaan ze regelmatig bij elkaar in de klas kijken en houden ze wekelijks bordsessies waarbij successen worden gedeeld en acties worden gepland. “Zelf heb ik een open houding naar mijn mensen, ze kunnen altijd bij me terecht. En ik probeer me kwetsbaar op te stellen. Ik laat zien dat ik ook fouten maak en hoe ik daarmee omga.” Duidelijkheid is volgens Grijpma ook heel belangrijk in het proces. “Als mensen iets van me willen, geef ik aan wat ik daarmee doe. Soms leg ik zo’n verzoek naast me neer omdat ik een andere mening heb, maar ik leg dan wel uit waarom ik er niets mee doe. Niets is dodelijker dan dat mensen het gevoel krijgen dat het toch niet uitmaakt wat ze zeggen of vinden.
Dat gaat onherroepelijk ten koste van het werkplezier.” Grijpma heeft de cultuuromslag op eigen kracht met haar collega’s gerealiseerd, maar heeft wel steun gevoeld van het schoolbestuur. “Dat is heel belangrijk,” vindt coach Guijs. “Het bestuur moet geen stok zijn waarmee je naar je collega’s kunt slaan, maar wel een vangnet voor als je er als schoolleider even doorheen zit.” Trainer en coach Roetert vindt dat sommige schoolbesturen hun schoolleiders te weinig steunen bij zo’n cultuuromslag. “Het primair onderwijs is in dat opzicht geen makkelijke sector. Schoolleiderschap – en daarmee de hiërarchische structuur – kennen we pas een jaar of twintig, daarvoor was iedereen gelijk op school. Daardoor kon een cultuur ontstaan waarin leerkrachten bijvoorbeeld de kantjes eraf liepen en daar niet op werden aangesproken. Daar verandering in brengen is en blijft lastig.” _
 
Vanwege de privacy van de betrokkenen zijn de namen van de schoolleiders gefingeerd of geanonimiseerd. De namen zijn bekend bij de redactie.
 
Het AVS Centrum Educatief Leiderschap biedt ondersteuning aan schoolleiders die de cultuur op hun school willen verbeteren. Zie www.avs.nl/professionalisering voor meer informatie of neem contact op met Tom Roetert, 
tel. 030-2361010, t.roetert@avs.nl
 
 
‘Mijn team accepteerde geen nee’
Soms keert een team zich tegen je. Dat overkwam een jonge schoolleider die het onderwijs inmiddels de rug toe heeft gekeerd.
 
“Vier jaar lang ben ik schoolleider geweest. Ik werkte hard om de school, die in zwaar weer verkeerde, in rustiger vaarwater te manoeuvreren. Dat lukte, maar ergens in dat proces ben ik schijnbaar de vat op mijn team – bestaande uit zeven leerkrachten – kwijtgeraakt. Een van de leerkrachten gaf op een gegeven moment aan dat ze moeite met me had, omdat ik de behoeftes van het team niet goed aanvoelde. Met haar had ik in het verleden nog als leerkracht samengewerkt en ik denk dat ze een probleem had met het feit dat ik nu haar baas was. Ik weet dat we soms discussies hadden waar we niet uitkwamen en waarbij ik dan als eindverantwoordelijke een knoop moest doorhakken. Dat heeft ze blijkbaar niet goed verteerd. Uiteindelijk heeft ze overplaatsing aangevraagd. Later sprak een andere collega me namens het hele team aan op mijn gedrag. Ik zou te laat op school komen en te vroeg naar huis gaan. Ik stond perplex, want aan de andere kant klaagde mijn vrouw steen en been over het feit dat ik wekelijks zeventig uur werkte. Het was wel zo dat ik nog wat andere taken en bezigheden had waardoor ik niet continu op school kon zijn, maar ik probeerde altijd om elke ochtend en middag de klassen in te lopen. In de periode daarna heb ik veel gepraat met mijn team. Ik zei: “Jullie kunnen niet van mij niet verwachten dat ik precies aanvoel wat jullie behoeftes zijn. Maar als jullie mij daarin meenemen, kunnen we vast en zeker tot elkaar komen.” Dat leek een tijd goed te gaan tot ik opnieuw geconfronteerd werd met harde kritiek. Dat hoorde ik via mijn bestuurder, die ook nog eens de kant koos van mijn team. Op dat moment brak ik en belandde ik in de ziektewet. Na een periode waarin ik probeerde te reïntegreren, bleek toch dat het vertrouwen weg was en zijn onze wegen gescheiden. Ik heb veel nagedacht over wat ik anders had kunnen doen. Ik heb zelfs een tijd bij een psycholoog gelopen. Hij vond dat ik het teveel bij me zelf zocht en attendeerde me op een boek over huftergedrag. Daarin herkende ik het gedrag van mijn collega’s. Mijn team – jonge mensen die erg goed functioneerden trouwens – bestond niet uit teamspelers. Ze konden niet omgaan met ‘nee’ en deden er alles aan om een ‘ja’ af te dwingen. Uiteindelijk ten koste van mij.”
 
 
Monitor sociale veiligheid in en rond scholen
Eind 2018 verscheen de Veiligheidsmonitor ‘Sociale veiligheid in en rond scholen’, uitgevoerd door onderzoeksbureau Praktikon in samenwerking met KBA Nijmegen en het Nederlands Jeugdinstituut. In het primair onderwijs geeft 17 procent van het onderwijspersoneel aan slachtoffer te zijn van verbaal geweld door leerlingen, collega’s of familie van leerlingen. Bij hun collega’s in het voortgezet onderwijs ligt het percentage op 21 procent. Veiligheid op en rond de school wordt sinds 2006 actief gemonitord door het ministerie van OCW.

Gepubliceerd op: 10 februari 2019

Verschenen in

Kader Primair 6 (2018-2019) (Verder in dit nummer)

Doelgroep(en)

Primair onderwijs

 

Deel dit artikel

Naar andere schooltijden, en dan? (Herziene versie september 2018)