Zie deze pagina Klik hier om meer te weten te komen
Waarom niet hier checken pillen-zonder-voorschrift.com
Home » Artikelen » Afrekenen op resultaten mag, de weg ernaar toe bepalen niet
Gezonde relatie bestuurder-schoolleider

Afrekenen op resultaten mag, de weg ernaar toe bepalen niet

Auteur: Astrid van de Weijenberg

Staat de relatie bestuurder-schoolleider onder druk nu het onderwijs steeds meer wordt afgerekend op resultaten? Dat hoeft niet per se. Als scholen maar voldoende vrijheid krijgen om te bepalen hoe ze tot die resultaten komen. Ook van hun bestuur. Drie uiteenlopende schoolleiderbestuurder ‘koppels’ aan het woord over hun werkverhoudingen. “Verantwoording afleggen hoort erbij.”

Iedereen kent ze, schoolbesturen die autonomie voor de afzonderlijke scholen zeggen voor te staan, maar ondertussen het ene na het andere beleidsdocument over de scholen uitstorten. Iedereen kent ook schoolbesturen die zeggen te ‘ontzorgen’, maar ondertussen de schooldirecteur voor een klein klusje maanden laten wachten op de bovenschools gecontracteerde aannemer. Maar er zijn er ook genoeg schoolbesturen die een uitstekende relatie met hun directeuren hebben. Wat zijn daarvoor de voorwaarden? Korte lijnen en een goede verstandhouding, antwoorden directeur-bestuurder Arjan Dorst van PCPO in Nieuwerkerk (drie basisscholen) en schooldirecteur Allie de Koning van PCPO’s Elimschool (200 leerlingen). Zowel de directeurbestuurder als de vrijwillige Raad van Toezicht werken op basis van ‘warm toezicht’, wat inhoudt dat ze veel gesprekken voeren met mensen in de organisatie.

Onderwijskundig leiderschap
“Bij ons zijn de schooldirecteuren integraal verantwoordelijk”, vertelt Dorst, “maar ze houden zich vooral bezig met onderwijskundig leiderschap. Veel taken leiden daarvan af. Daar proberen wij bovenschools een rol in te spelen. Zo voer ik de gesprekken met de gemeente en ben ik casemanager als het gaat om langdurige ziekte en re-integratietrajecten. Sollicitatiegesprekken voer ik samen met de schooldirecteur. Daarbij bewaak ik de christelijke identiteit.”
Schoolleider Allie de Koning is heel tevreden met deze rolverdeling. “We hebben korte lijntjes. Heeft Arjan een gesprek met de gemeente, dan krijgen wij van tevoren de agenda, zodat we daar alvast op kunnen reageren. Zijn er wijzigingen in de cao, dan laat hij zich bijscholen en koppelt de highlights naar ons terug. Arjan zit ook in het bestuur van het samenwerkingsverband en is dus goed thuis in Passend onderwijs. Daar doen wij ons voordeel mee.”
De Koning heeft aan haar bestuurder een inhoudelijk sterke gesprekspartner. Dorst werkt tevens aan de Christelijke Hogeschool, afdeling Educatie. “Als je vertrouwen hebt in elkaar kun je veel bereiken”, zegt ze. Het is juist het gebrek aan vertrouwen van de politiek in het onderwijs waardoor de verantwoordingsdruk in het onderwijs zo groot is geworden, vindt directeur-bestuurder Dorst. “De overheid vervalt daardoor snel in controledrift. Er is een enorme last op bestuurders komen te liggen als het gaat om managementrapportage.”
Bij PCPO is de managementrapportage van school richting bestuur de laatste jaren daardoor minder zacht en meer cijfermatig geworden. Maar zowel Dorst als De Koning hebben daar geen probleem mee. Verantwoording afleggen, hoort erbij, vinden ze.

Verantwoordingsplicht
Ook bij het Brabantse OMO (31 vo-scholen) zuchten de scholen wel eens onder de verantwoordingsplicht, vertelt Eugène Bernard, voorzitter van de Raad van Bestuur. “Door fijnmazige software proberen wij het hen zo gemakkelijk mogelijk te maken. Maar verantwoording op zich is niet onredelijk. Er is niets mis mee om bijvoorbeeld veranderingen in het onderwijs te objectiveren, te vangen in getallen. Hoe wend je die uitkomsten aan? Dat maakt het interessant of vervelend.” We moeten niet vervallen in boekhouden, vindt Bernard, “maar we hebben een schat aan informatie, die we nog beter in ons voordeel kunnen gebruiken.” Dat alles moet wel gerelateerd zijn aan onderwijsresultaten. Bernard laat zich onderwijsinhoudelijk gesprekken niet onthouden. “Nu worden we bij OMO ook niet afgeleid door materiële zorgen. Ons huishoudboekje is op orde.”
De scholen van OMO hebben allemaal een eigen identiteit, een eigen ‘smoel’. Wat de resultaten van die scholen moeten zijn, ligt vast, maar de weg erheen niet. Bernard: “Wij koesteren de verscheidenheid.” Dat beaamt ook Carin Zandbergen, rector van het Mill-Hillcollege in Goirle (1.600 leerlingen). “Wij zijn OMO, maar ik ben vooral Mil-Hill. Ik mag mijn eigen keuzes maken en ik leg verantwoording af over de resultaten. Wat ik daarvoor nodig heb is vertrouwen en ruimte. En die krijg ik van mijn bestuur.”

De verantwoordelijkheid bij OMO is volledig doorgemandateerd, vertelt Zandbergen. “Ik ben zelfstandig bevoegd. Dat wil zeggen dat ik zelf een volwaardige gesprekspartner ben van de gemeente. En dat werkt plezierig.” Gesprekken met de inspectie voeren Bernard en Zandbergen altijd samen. Bij OMO wordt nauwelijks iets van bovenaf opgelegd, noch als het gaat om protocollen noch als het gaat om het herplaatsen van boventallige personeelsleden. Bernard: “Goed onderwijs heeft met mensen te maken. We werken hier met allemaal hoogopgeleide mensen, die wil je niet in hun mogelijkheden beknotten.” Zowel Zandbergen als Bernard weten dat het anders kan. Ze hebben ervaring opgedaan in andere vormen van onderwijs, hogeschool en universiteit. Beiden vinden OMO daarbij vergeleken een verademing. OMO heeft ook de tegenspraak stevig georganiseerd, door een Raad van Toezicht, raden van advies op iedere school en een ledenraad op bestuursniveau.
Ondanks de omvang zijn ook de lijntjes tussen rector Zandbergen en bestuurder Bernard kort. “Ik kan mailen, appen, langsgaan. Eugène is mijn sparing partner. Niet in de dagelijkse zin van het woord, want daarvoor heb ik ook mijn mensen op school, en mijn collega-rectoren van andere scholen, maar als er iets is kan ik bij hem aankloppen.” Bernard: “Sommige rectoren heb ik iedere week aan de telefoon, anderen hebben minder behoefte aan mijn goedbedoelde adviezen. Maar bij bijzondere omstandigheden trekken we samen op. Bijvoorbeeld als er problemen zijn met de organisatiecultuur, problemen op personeelsgebied of met ouders. Dan wil een rector weten wat ik van iets vind.” 

Bernard komt geregeld op de scholen. “Ik zeg niet dat alle mensen mij kennen, maar ze hebben daarvoor wel de mogelijkheid. We organiseren bijvoorbeeld Meesterlijke Ontmoetingen, waarbij vakdocenten van verschillende scholen elkaar opzoeken. Daar ben ik vrijwel altijd bij. Overleggen voer ik altijd op scholen en ik bezoek ook regelmatig een schoolmusical of iets dergelijks.” De meerwaarde van OMO voor Zandbergen zit in de ondersteuning op het gebied van personeelszaken, loonadministratie,
juridische zaken en huisvesting. “Wij verbouwen niet zo vaak, dus dan is het prettig als er vanuit OMO een bouwbegeleider wordt aangesteld. OMO zorgt met andere woorden voor de specialistische deskundigheid die je maar af en toe nodig hebt. Daarnaast kunnen we als scholen van elkaars expertise gebruikmaken door kennisuitwisseling en gezamenlijke cursussen.”

Krimp als kans
Gaat het goed met een school, dan krijgt het team alle lof. Gaat het slecht met een school, dan wordt het bestuur erop aangesproken. Zo zegt directeur-bestuurder Adrie Bolijn van Stichting de Mare. Hij weet waarover hij het heeft, want hij heeft een excellente school in zijn gelederen en ooit ook een zeer zwakke school. Dat is niet altijd leuk, maar zo hoort het ook, vindt hij. “De inspectie heeft ervoor gezorgd dat het bestuur in een positie is gebracht waarop ze ook aangesproken kan worden.” In het krimpgebied Salland is De Mare actief met elf relatief kleine basisscholen. Drie jaar geleden schreef het schoolbestuur de notitie ‘Veranderen met visie’. Directeur/bestuurder Adrie Bolijn: “Het besef van krimp was toen nog niet overal geland. De Mare raakte de afgelopen acht jaar bijna een derde van haar leerlingen kwijt. Dan wordt er snel geroepen dat er staf weg moet. En dat snap ik. Maar daardoor komt de werkdruk op alle fronten wel hoog te liggen. We hebben als klein schoolbestuur al weinig staf.” De Mare koos ervoor om te gaan werken met onderwijsteams. Grotere units met meerdere scholen, met samen minimaal 145 leerlingen, aangestuurd door een directeur onderwijsteam. De scholen maakten zelf de keuze met wie ze verder wilden. Bolijn: “Door de onderwijsteams hebben we beter grip op het geheel. Maar het blijft een spagaat. Willen we de directeur meer ontlasten, dan hebben we bovenschools meer mensen nodig en dat geld kun je dan niet vrijmaken voor onderwijs.” Claudia Diepstraten is directeur van zo’n onderwijsteam, bestaande uit vier verschillende scholen. Tot vorig jaar was ze directeur van een van die scholen met daarnaast een lesgevende taak. Het aanspreekpunt voor ouders en leerlingen op de scholen is nu een locatiecoördinator. Op twee scholen is dat een ex-directeur, op twee scholen een leerkracht. Het bestuur geeft kaders aan en dat vindt ze prettig. Dat heeft niets met – al of niet – autonomie te maken, vindt ze. “Kaders zijn bijvoorbeeld het vaste format waarin het schooljaarplan en –jaarverslag gepresenteerd moeten worden. Dat belemmert niet, maar geeft houvast. Bij de begroting krijgen we ondersteuning van het onderwijsbureau. Onderwijsinhoud, personeel en financiën vallen onder mijn verantwoordelijkheid. Over de resultaten leg ik verantwoording af aan de bestuurder.” Bolijn: “Wij als bestuur moeten ervoor zorgen dat directeuren zich niet verliezen in beheerstaken. We zijn nog zoekende en we hebben nog een flinke slag te slaan in de gezamenlijkheid. Zowel in het onderwijsteam als op bestuursniveau. Maar de lijntjes zijn kort.” We gaan er wat goeds van maken, is de overtuiging van beiden.

Gepubliceerd op: 4 oktober 2014
Let op!
Dit artikel is meer dan vijf jaar geleden gepubliceerd en bevat wellicht incorrecte, onvolledige of ongeldige informatie.

Verschenen in

Thema's

Doelgroep(en)

Primair onderwijs

 

Deel dit artikel

Integrale Kindcentra, handboek voor directeuren en bestuurders