Zie deze pagina Klik hier om meer te weten te komen
Waarom niet hier checken pillen-zonder-voorschrift.com
Home » Artikelen » Schoolleiders massaal vóór verplicht professionaliseren

Schoolleiders massaal vóór verplicht professionaliseren

Auteur: Astrid van de Weijenberg

Professionalisering bij bovenschoolse leidinggevenden staat dit schooljaar vooral in het teken van bestuurlijke inrichting en verhoudingen. Schoolleiders scholen zich vooral bij op het gebied van leiderschap en organisatieontwikkeling. En, opvallend, meer dan 90 procent is voorstander van een verplichting tot professionalisering voor bestuurders, leidinggevenden en onderwijsgevenden. Dit blijkt uit recent onderzoek van de AVS.

Professionalisering vindt vooral plaats op het gebied van leiderschap, schoolorganisatie en bestuurlijke verhoudingen, laat de Onderzoeksrapportage Professionalisering 2012 van de AVS zien. Over het thema professionalisering in het primair onderwijs vulden hiervoor 1.050 leidinggevenden op bovenschools en schoolniveau (maar liefst 20 procent van de AVS-leden) een vragenlijst in. Want al heeft twee derde van de besturen de scheiding tussen bestuur en toezicht geregeld, blijkt uit een nader onderzoek naar Bestuurlijke verhoudingen, daarmee zijn ze er nog niet.

Onderdeel meerjarenbeleidsplan Schoolleiders
en bovenschoolse leidinggevenden vinden professionalisering belangrijk, valt af te leiden uit de antwoorden op de open vragen. Een leven lang leren is een principe waaraan ze veel belang hechten. Net als de voorbeeldfunctie: goed voorbeeld doet goed volgen. Professionalisering, vinden velen, heeft effect op de motivatie, de contacten met anderen en leidt tot een herbezinning op de visie en de strategie binnen de organisatie. Het stelt leidinggevenden beter in staat om ontwikkelingen van buitenaf naar de praktijk te vertalen. Professionalisering verbetert het primaire proces en dat motiveert.

Belangrijk criterium bij de professionalisering op scholen is dat de thema’s waarop dat gebeurt aansluiten bij de langetermijnvisie van de organisatie. En de beschikbare middelen moeten daarvoor ingezet worden. Het lijkt erop dat leidinggevenden graag zien dat opleiding en ontwikkeling onderdeel zijn of worden van een meerjarenbeleidsplan. Ruim een kwart van de leidinggevenden geeft aan dat hun organisatie niet beschikt over zo’n beleidsplan. Met name bij organisaties zonder beleidsplan is niet de visie leidend, maar het budget. Uit de reactie van veel leidinggevenden komt naar voren dat zij goed personeelsmanagement essentieel vinden, met gebruik van instrumenten als de gesprekkencyclus en het POP. Dat geldt niet alleen voor onderwijsgevenden, maar ook voor leidinggevenden. Leidinggevenden voeren vaker ontwikkelingsgesprekken met hun medewerkers dan zij zelf krijgen. Terwijl een leidinggevende met wie regelmatig een ontwikkelingsgesprek gevoerd wordt, dat ook vaker met zijn medewerkers voert. Bovendien worden de gesprekken als zinvoller ervaren als ze frequent plaatsvinden. De respondenten ervaren ook knelpunten bij de professionalisering, zoals gebrek aan tijd en geld, en de thuissituatie: de huidige werkdruk, vervanging die nodig is wanneer professionals een opleiding volgen en het tijdsbeslag dat professionalisering op het privéleven legt, zijn veelgenoemde belemmeringen. En de Lerarenbeurs is er bijvoorbeeld niet voor schoolleiders. Een gemiste kans, vindt AVS-voorzitter Ton Duif. Ook bureaucratie en regelgeving vanuit de overheid zijn niet bevorderlijk. Daarnaast zegt ongeveer 14 procent dat de organisatie geen leercultuur heeft, dat nut en noodzaak van professionalisering niet erkend wordt of dat er professionals in de organisatie zijn die een onvoldoende lerende houding hebben.

Verplichten
Een van de opvallende conclusies uit het onderzoek is dat meer dan 90 procent van de ondervraagden voorstander is van een verplichting tot professionalisering voor bestuurders, leidinggevenden en onderwijsgevenden. Ook Duif vindt dit een opmerkelijke conclusie. “Verplichting is het sluitstuk van het verhaal, zeker niet het begin. Maar het toont wel duidelijk aan dat schoolleiders zich bewust zijn van de noodzaak tot professionalisering en daartoe ook bereid zijn. Dat ze in gesprek gaan over wat hiervoor nodig is. Ik kom net van een Amerikaanse congres en in Amerika zie je dezelfde bewustwording. We moeten laten zien dat we professionals zijn die weten wat er nodig is in het onderwijs. Doen we dat niet, dan roepen we veel ellende over ons af.” Ook voor de positie tegenover het bestuur is het van belang dat de schoolleider sterk in de schoenen staat, vindt Duif. “Je kunt pas een eigen positie claimen als je een professional bent met kennis van zaken. Dan zal een bestuurder zich wel drie keer bedenken voordat hij of zij tegen de visie van een schoolleider ingaat. Die laatste is dan de critical friend geworden, waar de bestuurder graag naar luistert in plaats van mee afrekent.” Bestuurders krijgen steeds meer zeggenschap en verdienen krachtige tegenspelers, vindt Duif. “De overheid stort sinds de invoering van de lumpsum steeds meer in de bestuurlijke trechter. Ik snap dat wel, maar nergens in de wereld zie je dat zo sterk als hier. Nu gebeurt het dat zelfs de inspectie zich wendt tot het bestuur in plaats van tot de schoolleider. En daarbij zie je ook dat de schoolleider soms door het bestuur op afstand wordt gehouden. Dat is toch raar.” Wat Duif daarbij stoort is dat er geen enkele eis aan de professionele kwaliteit van de bestuurder wordt gesteld. “Dat is het hoogste beslisniveau. Bestuurders zijn soms verantwoordelijk voor wel vierhonderd tot vijfhonderd fte’s. Over professionalisering van leerkrachten en schoolleiders is van alles vastgelegd, maar nergens gaat het over bestuurders. Er komen ook steeds meer andere type bestuurders. Steeds minder bestuurders komen uit het onderwijs en daarom is professionalisering hard nodig.”

Bestuurlijke verhoudingen Senior AVS-adviseur
Carine Hulscher-Slot begeleidt schoolbesturen bij de scheiding van bestuur en toezicht. Dit onderwerp stond centraal in een scholenpanelonderzoek dat de AVS in november 2011 uitvoerde (660 respondenten/leidinggevenden). Bij ongeveer twee derde van de deelnemers is de functiescheiding inmiddels geregeld, 29 procent is het nog aan het implementeren en 9 procent heeft het nog niet geregeld. De onderwijsinspectie en de auditdienst controleren de functiescheiding. In het uiterste geval kunnen zij schoolbesturen korten op de bekostiging. Na de implementatie is het voor schoolbesturen echter nog niet klaar, zegt Hulscher-Slot. “Hoe breng je de Raad van Toezicht in positie, zijn de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk, hoe houd je vinger aan de pols? Loslaten is anders vasthouden: hoe geef je daar vorm aan?” Uit het onderzoek naar bestuurlijke verhoudingen blijkt dat 39 procent van de organisaties koos voor een model met twee lagen: een orgaan voor bestuurlijke (College van Bestuur, Raad van Bestuur of bestuur) en een voor toezichthoudende taken (algemene ledenvergadering, Raad van Toezicht en Raad van Commissarissen). Twaalf procent koos voor het one-tiermodel ofwel een eenlaagsmodel, waarbij het algemeen bestuur toezicht houdt op het dagelijks bestuur. En 46 procent heeft het toezicht bij het bestuur en de bestuurlijk taken bij het bovenschools management liggen. Hulscher-Slot ziet dat dat het one-tiermodel kan werken voor eenpitters, hoewel je dan aanloopt tegen de ingewikkelde constructie dat een bestuur bestaat uit een werknemer en een onbezoldigde bestuurder. Voor andere organisaties pleit Hulscher-Slot voor een model waarbij de scheiding duidelijker is.

Naarmate de schoolleider meer betrokken is bij het nieuw gekozen bestuursmodel is hij of zij er meer tevreden over dan degenen die niet bij de besluitvorming betrokken waren, blijkt uit het onderzoek. Betrokken schoolleiders geven gemiddeld een 4,1, niet-betrokken een 2,6 op een vijfpuntschaal (1 = zeer ontevreden, 5 = zeer tevreden). Hulscher denkt ook dat het Policy Governancemodel dat zij vaak adviseert om de scheiding verder vorm te geven daarbij kan helpen. Het model dwingt besturen een heldere visie en koers van de organisatie te formuleren. Daarnaast is het voordeel van dit model dat de rollenscheiding niet ophoudt op het niveau van Raad van Bestuur-College van Bestuur. Ook de verantwoordelijkheden, het budget en de verwachte resultaten van de lagen daaronder worden transparant gemaakt.

Rolvermenging De meeste bestuurders weten goed wat er speelt op het gebied van bestuurlijke verhoudingen, is de ervaring van Hulscher-Slot. Ze is het met Ton Duif eens dat er meer eisen gesteld mogen worden aan de bestuurders, maar ziet ook de trend dat besturen competentieprofi elen gebruiken om nieuwe bestuursleden te werven en daarmee toch een kwalifi catieniveau invoeren. De meeste bestuurders houden ook alert in de gaten hoe het gaat en zijn van plan om het nieuwe bestuursmodel te evalueren. Hulscher-Slot: “Maar ik weet dat er ook heel veel zijn die denken: ‘Klaar, geregeld’. Die zien we bij de AVS over een paar jaar weer terug met problemen. Omdat het bijvoorbeeld heel moeilijk is om die rolvermenging te vermijden. We hebben daar de afgelopen jaren talloze voorbeelden van gezien. Denk aan Amarantis of hogescholen waar megalomaan om is gegaan met huisvestingsgelden. Denk aan woningbouwcorporaties. Je ziet wel dat toezichthouders daardoor voorzichter zijn geworden. Nu is het goed om daarin een balans te vinden, om niet door te schieten en te verkrampen.”
 

Downloads en links
Gepubliceerd op: 16 april 2012

Verschenen in

Kader Primair 8 (2011-2012) (Verder in dit nummer)

Doelgroep(en)

Primair onderwijs, Voortgezet onderwijs

 

Goed onderwijs, goede MR (6e herziene uitgave september 2017)